Polityka personalna w przedsiębiorstwie

Polityka personalna w przedsiębiorstwie

Polityka personalna w każdej organizacji wyznacza pewne ogólne kryteria filozofii firmy w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Zatem wybór określonego modelu polityki personalnej jest podstawą decyzji kadrowych.

Wpływa ona na sposób postawy oraz na realizację zadań związanych z formowaniem potencjału społecznego we firmie. Jest to zespół kategorii i działań, które mają na celu wydajne zarzadzanie firmą, dzięki właściwemu doborowi i dokształcaniem pracowników na wszystkich szczeblach stanowisk.

Celem polityki personalnej jest zatrudnienie „właściwych” ludzi na odpowiednie stanowisko we właściwym czasie, zapewnienie wysokiej efektywności pracy oraz zagwarantowanie zatrudnionym osobom komfortu pracy w zakresie szeroko rozumianych warunków pracy.

Polityka kadrowa pomaga wdrożyć spójne podejście w zarządzaniu. Według Gregorio Billikopfa z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley, "Polityka personalna może być doskonałym narzędziem w ograniczaniu postrzegania arbitralnego traktowania pracowników".

Każdy, począwszy od pracowników najniższego szczebla po kierownictwo wyższego szczebla, powinien w pełni rozumieć jak działa polityka personalna danej organizacji. Należy upewnić się, że wszyscy wiedzą, czego się od nich oczekuje i jak należy traktować ich podwładnych lub współpracowników w pewnych sytuacjach, w tym w zakresie dyscypliny i nagród.

Rozkwit polityki personalnej w przedsiębiorstwie przebiegał w trzech fazach:

1.      Faza operacyjna, która przypadła na lata 1900 – 1945, dział personalny zajmował się administracją wynagrodzeń i spełniał rolę pomocniczą:

2.      Funkcja menadżerska, taktyczna, lata 1945 – 1980. Dział kadr znajdował się z reguły na szczeblu centralnym i był odpowiedzialny za administrację, utrzymywanie stosunków z rynkiem pracy i za nabór pracowników.  Zarządzanie ludźmi było funkcja sztabową, miało być pomocne dla dyrektorów i kierowników sztabowych:

3.      Funkcja strategiczna od lat 1980 do chwili obecnej, dział kadrowy nie tylko utożsamia się ze szczeblem centralnym, zarządzanie zasobami ludzkimi często jest zdecentralizowane. Różne fazy funkcji personalnej odpowiadają za realizację różnych celów.

Organ centralny odpowiedzialny jest za formułowanie strategii kadrowej, w ścisłym powiązaniu ze strategią organizacji. Tym samym rola funkcji znacznie wzrosła i w wielu nowoczesnych organizacjach dorównuje randze marketingu czy produkcji.

Na wzrost ważności polityki personalnej i funkcji kadrowej wpłynęły m.in. następujące czynniki:

1.      utrzymujące się na bardzo dużym poziomie koszty pracy w nowoczesnym przedsiębiorstwie;

2.      wpływ, jaki funkcja personalna wywiera na formowanie się trendów w zakresie produktywności, która decyduje w dużej mierze o konkurencyjności przedsiębiorstwa i jego pozycji na rynku;

3.      zdolność psychofizyczna pracowników do generowania innowacji; zdolność twórcza pracowników, będąca jednym z walorów organizacji, wymaga właściwego wykorzystania;

4.      wyczucie pracowników  na nieodpowiednie traktowanie –„pracownicy niezadowoleni pracują gorzej, mogą nawet dawać wyraz swemu niezadowoleniu poprzez strajki, sabotaż, protesty i inne niezwykle kosztowne i groźne dla organizacji akcje”;

5.      rola kultury organizacyjnej w nowoczesnym zarządzaniu – funkcja personalna daje ewentualność wpływu na kulturę organizacyjną, formowania jej w kierunku proefektywnościowym, jedności wszystkich uczestników wokół strategii i misji przedsiębiorstwa.

Wyróżniamy trzy modele polityki personalnej:

1.      model sita

2.      model kapitału ludzkiego

3.      model mieszany

Model sita jest to plan, u którego postawy leży przekonanie iż dorosły człowiek jest w pełni ukształtowany i nie można zmienić jego osobowości i przyzwyczajeń więc również nie ma sensu inwestować w jego szkolenia i rozwój. Opiera się ona na konkurencji i współzawodnictwu między zatrudnionymi. Firma poszukuje jak najlepszych kandydatów na stanowiska, po czym stosując system  sita, odrzuca kandydatów mniej dobrych a przyjmuje najlepszych.

Poprzez obserwację pracowników w codziennej pracy odbywa się regularna selekcja,  najlepsi są awansowani ci nieefektywni zwalniani. Stosowany jest on głównie na rynku pracodawcy, czyli tam gdzie chętnych jest znacznie więcej niż wolnych miejsc. Ludzie zatrudniani w takim przedsiębiorstwie czują się zagrożeni, brakuje im poczucia bezpieczeństwa, lojalności i więzi z firmą . Korzystają z niego firmy, które chcą wdrażają strategie obniżania kosztów. Główną motywacja dla pracowników staja się pieniądze.

Za zalety tego modelu można uznać posiadanie doświadczonej kadry oraz ograniczenie kosztów związanych ze szkoleniami; wśród wad wymienić trzeba nieustanną fluktuację zasobów personalnych oraz atmosferę zawyżonego współzawodnictwa pomiędzy pracownikami.

Model kapitału ludzkiego jest przeciwieństwem modelu sita. Opiera się na założeniu,
„że człowiek uczy się i zmienia przez całe swoje życie”. Model ten może zarówno funkcjonować na rynku pracodawcy jak i na rynku pracobiorcy.W momencie rekrutacji, przedsiębiorstwo największą uwagę zwraca na osobowość kandydata, a nie jak w przypadku modelu sita na świadectwa i dyplomy. „Przyjmujemy osoby o dużym potencjale rozwojowym, lojalnych, skłonnych do współpracy, niekonfliktowych, zintegrowanych pozytywnie.”

Pracownik w takiej organizacji, która stosuje model kapitału ludzkiego czuję się bezpiecznie, integruje się z przedsiębiorstwem. Firma w tym modelu traktuje swoich pracowników jako zasób, w który należy inwestować poprzez szkolenia, dokształcania, odpowiednie warunki pracy itp. Organizacja taka przyjmuje pracowników z myślą o długookresowym zatrudnieniu.

Połączeniem wyżej mówionych modeli jest model mieszany. Nowych pracowników poszukuje się za pomocą np. ogłoszeń w prasie czy na stronach internetowych w sposób typowy dla modelu sita. Bierze się pod uwagę ukończone szkoły, zdobyte umiejętności nie biorąc pod uwagę cech osobowych. Po zatrudnieniu danej osoby realizuje się model kapitału ludzkiego czyli ludzie traktowania są jako zasoby, w które należy inwestować i rozwijać ich umiejętności. Pracownicy raz przyjęci nie bywają zwalniani, konkurencja między stanowiskami prawie nie istnieje, natomiast pracownicy nieefektywni po prostu przesuwni są na inne stanowiska.

Metoda realizowania funkcji personalnej

Metoda realizowania funkcji personalnej poprzez instytucję lub dane przedsiębiorstwo zależne jest przede wszystkim od pewnych czynników, jakie powszechnie nazywa się uwarunkowaniami zarządzania zasobami ludzkimi. Można zatem wyróżnić dwa podstawowe typy, a mianowicie:

• wewnętrzne,

• zewnętrzne.

Jeżeli chodzi o uwarunkowania wewnętrzne to warto zwrócić uwagę, iż szybko zmieniające się warunki funkcjonowania współczesnych organizacji są odzwierciedleniem w metodach zarządzania organizacją, również strategiach zarządzania kadrami.

Zgodnie z dostępnymi wynikami badań pracodawców jak i ofert pracy jakie były realizowane w ramach projektu „Bilans Kapitału Ludzkiego” w roku 2013 wykorzystywane przez polskich pracodawców, rozwojowi kapitału ludzkiego nie sprzyjają strategie zarządzania kadrami. Wciąż nie wystarczająco jest rozwinięte strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, które oparte jest na spersonalizowanych planach rozwoju oraz regularnej ocenie kompetencji.

Wyróżnia się 4 modele polityki personalnej, które dotyczą tworzenia kapitału ludzkiego w organizacji:

1) Pozyskiwanie kapitału ludzkiego.

2) Kontraktowanie kapitału ludzkiego.

3) Rozwój kapitału ludzkiego.

4) Kreowanie aliansów (związków, koalicji, stowarzyszeń) w zakresie kapitału ludzkiego.

Model rozwoju kapitału ludzkiego jest najczęściej wykorzystywany w kształtowaniu strategicznej polityki personalnej firmy.

Model ten opiera się na zasadzie współuczestnictwa w tworzeniu kultury organizacyjnej. W tym celu wykorzystuje konsolidację pracowniczą, natomiast sam kapitał ludzki sytuuje jako kategorię aktywów przedsiębiorstwa.

Podejście to sprawia, że decyzje związane z planami inwestycyjnymi uwzględniają pomnażanie już posiadanego kapitału. Model pozyskiwania kapitału ludzkiego bazuje na zatrudnianiu kandydatów, którzy są tak wykwalifikowani, by móc sprostać aktualnym potrzebom i oczekiwaniom pracodawcy/firmy. Głowna zaleta tego modelu to względnie niskie koszty związane z wewnętrznym rozwojem przedsiębiorstwa. Nie jest tez wolny od ryzyka, gdyż może dojść do sytuacji, w której na rynku pracowniczym wystąpi deficyt osób mających rzadkie umiejętności i kwalifikacje.

Model kontraktowania kapitału ludzkiego zakłada, że nie tylko bezpośredni pracownicy mogą realizować cele firmy, lecz także pracownicy kontrahentów. Przedsiębiorstwo może „zatrzymać” tylko kompetencje strategiczne tj. te, które wiążą się z badaniem, rozwojem, projektowaniem i marketingiem. Pozostałe kompetencje są wyprowadzana poza firmę.

Ostatni model wiąże się z kreowaniem aliansów w zakresie kapitału ludzkiego. Korzystają z niego te organizacje, które kładą nacisk na pozyskiwanie kapitału ludzkiego poprzez związki strategiczne. Model ten postuluje kumulację, łączenie sił dwóch lub więcej organizacji do zrealizowania danego zadania lub projektu. Pozwala także na realizację zadań w czasie krótszym niż czas pierwotnie założony i jednocześnie ponosząc mniejsze w porównaniu z dotychczasowymi koszty.

Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie

Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

6 rzeczy, których nigdy nie warto robić

Jak wyglądać na pewnego siebie?

Ocenianie pracowników

Ocenianie i ocena pracowników

Jednym z ważniejszych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi jest ocena pracowników. Ocena pracowników to proces, w którym oceniane są cechy osobowościowe pracownika, postawy, zachowania oraz poziom wykonania zleconych mu zadań z punktu widzenia ustalonych celów i misji danej organizacji.

Cele oceny pracowników mogą spełniać różnorodne funkcje:

-        administracyjną – ocena może być podstawą do przesunięć kadrowych, do awansów, szkoleń i kursów, wynagrodzeń,

-        motywacyjną – ocena może być albo dobra albo zła ma to wpływ na dalsze postępowanie ocenianego pracownika. Może się on bowiem zniechęcić lub zacząć lepiej pracować,    

-informacyjną – ocenia się miejsce jakie pracownik zajmuje w zespole kolegów i to jak jest postrzegany przez kierownika oraz jakie ma plany w stosunku do aktualnego miejsca pracy,

Ocena pracowników spełnia również kilka funkcj:

-        korekcyjną – pozwala eliminować i usuwać wykryte błędy i niedociągnięcia,

-        stabilizującą – ocenia się jakość powierzonej pracy pracownika i utwierdza w tym co robi dobrze, co daje poczucie bezpieczeństwa, że wykonuje swe obowiązki zgodnie z oczekiwaniami pracodawcy,

-        rozwojową – ocenia się chęć rozwoju pracownika, jego umiejętności oraz chęci współpracy.

Wyróżniamy następujące cele oceniania pracowników[3]:

-        produkcyjno – ekonomiczne – podniesienie efektywności pracy co przekłada się na wydajność, jakość, gospodarność, wyniki ekonomiczne oraz sprawność organizacyjną;

-        społeczne – zaspokajanie potrzeby oceny własnej pracy, kształtowanie postaw społecznych, zawodowych i osobowych, utożsamianie się pracowników z firmą oraz motywowanie do dobrej pracy;

-        instrumentalne – obserwacja i rejestracja osiągnięć zawodowych pracownika oraz jego kwalifikacji, do wykorzystania jego wiedzy i umiejętności.

Najważniejszymi celami oceny pracowników są jednak poznanie potencjału pracowników i ukierunkowanie ich rozwoju.

Znając przydatność danego pracownika na stanowisku, możemy przedyskutować z nim różne możliwości rozwoju, zaproponować właściwe szkolenie, rotację na inne stanowiska czy awans. Pośrednim celem jest także udoskonalenie komunikacji między przełożonymi a pracownikami, oraz zaangażowanie pracowników
w starania o własny rozwój.

Kryteria oceny pracowników

 Jednym z najbardziej istotnych elementów, o których należy wspomnieć przy omawianiu ocen pracowniczych są różnorodne kryteria będące miernikami przy wyznaczaniu podstawy całego systemu. W rozumieniu teorii nauki zarządzania mają one służyć precyzowaniu tych cech, które z stanowią przedmiot oceny. Ustalenie kryteriów oceniania zależne jest przede wszystkim od celu, któremu ocenianie ma służyć oraz odpowiedniego momentu, w którym jest ono przeprowadzone.  

W praktyce zakłada się, że ocena pracowników powinna być dokonywana w przeciągu trwania trzech niezależnych od siebie momentów aktywności  zawodowej:

• w chwili przyjmowania kandydatów na stanowiska,

• w ciągu całego okresu zatrudnienia,

• w momencie ich rezygnacji z zajmowanego stanowiska.

Wymienione powyżej momenty przeprowadzania oceny pracowników wymagają dodatkowo ustalenia kryteriów.Najważniejszą jednak kwestią jest to, aby kryteria te były określone jasno i precyzyjnie, dzięki czemu będzie możliwe zobiektywizowanie wszystkich ocen.

Przyjmuję się, że kryteria oceny pracowników są klasyfikowane według czterech podstawowych grup:

• kryteria kwalifikacyjne,

• kryteria zachowań (behawioralne),

• kryteria efektywnościowe,

• kryteria osobowościowe,

Aby zapewnić akceptację  pracowników dla systemu oceny przedsiębiorstwo jako element swojej polityki personalnej przyjmuje określoną koncepcję jej realizacji, do której zalicza się m.in.:

1.        Identyfikacje głównego celu oceniania pracowników.

2.       Sprecyzowanie jakie kryteria powinny definiować analizę pracy.

3.       Kreowanie procedur, zasad oraz metod systemu oceny.

4.       Dokładną weryfikację uzyskanych wyników pracy.

5.       Właściwe poddanie pracownika procesowi oceniania.

6.       Omówienie i analiza wraz z pracownikiem uzyskanych wyników.

7.       Próba opracowania przyszłościowych planów wspomagających rozwój pracowników przedsiębiorstwa.

Zasady oceny pracowników:

1.      Zasada celowości. Zasada ta sprowadza się ona do sytuacji, w której każde podjęte działanie zmierza do realizacji sformułowanych prze przedsiębiorstwo długofalowych celów. Zasada ta związana jest z tzw. koniecznością powiązania systemu oceniania pracowników w relacji do strategicznych założeń firmy.

2.      Zasada użyteczności. Jest to konsekwentne i bieżące wykorzystywanie zebranych wyników oceny przez przełożonych zgodnie z założonymi przez nich celami do prowadzenia na bieżąco polityki personalnej firmy.

3.      Zasada powszechności. Zakłada, iż ocenie są, a przynajmniej powinni być poddawani wszystkie osoby zatrudnione w danej firmie dłużej niż pół roku, zasada ta nie dotyczy jednak tzw. top menedżerów.

4.      Zasada jednolitości. Zwana jest również standaryzacją systemu. Związana z procesem ujednolicania ocen pracowników w całym przedsiębiorstwie. Zasada ta jest szczególnie pomocna w porównywaniu uzyskanych wyników oceny. Porównanie to dotyczy nie tylko w czasu, ale również poszczególnych kategorii pracowników, odnosząc się przy tym do istniejącego już wzorca.

5.      Zasada adekwatności. Związana jest z istniejącą koniecznością dopasowania odpowiedniej skali ocen, wykorzystywanej metody oceny, stosowanych kryteriów oraz pozostałych procedur systemu do indywidualnej specyfiki każdego przedsiębiorstwa np. jego wielkości, kultury organizacyjnej oraz struktury itp.

6.      Zasada jawności. Zasada ta wymaga wcześniejszego, a także szczegółowego zapoznania się z istniejącymi założeniami polityki personalnej danego przedsiębiorstwa, do których zalicza się jego: cele, kryteria systemu ocena oraz związane z nim dalsze przetwarzanie i wykorzystywanie wyników dla wprowadzania tych zmian, które  przyniosą korzyści działalności przedsiębiorstwa.

7.      Zasada systemowości. Określana jest także mianem wewnętrznej spójności firmy, ponieważ wyraża ona potrzebę powiązania oceniania z pozostałymi systemami wchodzącymi w skład zarządzania, takimi jak: motywowanie lub szkolenia pracowników.

8.      Zasada poufności. Wyraża się głównie w prawie jakie przysługuje wszystkim pracownikom względem poufności uzyskanych wyników oceny. Prawo to dotyczy zachowania pełnej poufności przez kierowników zarazem względem ich indywidualnych jak i wszystkich innych ocen.

9.      Zasada elastyczności. Dotyczy obowiązku dostosowania określonych kryteriów oceniania do wymagań, specyfiki i charakteru danego stanowiska.

10.   Zasada formalizacji. Zasada związana jest głównie z wewnętrznymi przepisami każdego przedsiębiorstwa, które dotyczą przeprowadzania procesu ocen pracowniczych. W tym przypadku wyniki takiej oceny zazwyczaj dołączane są do personalnych akt pracownika indywidualnie, aby w przyszłości mogły być wykorzystane także w innych celach np. porównawczych.

11.   Zasada fachowości. Przedsiębiorstwa bardzo często w procesie oceniania korzystają
 z pomocy zewnętrznych ekspertów, co zapewnia profesjonalizacje całego systemu,
a szczególnie fachowe przygotowanie, wdrożenie systemu, a także przeszkolenie podwładnych w celu właściwego wykorzystania uzyskanych wyników.

12. Zasada prawa do odwołania się. Jest to prawo każdego pracownika do zakwestionowania w toku oceny dokonanej przez kierownika uzyskanych rezultatów oraz możliwość zgłoszenia danej sprawy do odpowiednich organów odwoławczych przedsiębiorstwa w celu ich zweryfikowania, a w ostateczności przeprowadzenia ponownej kontroli

Obecnie zarządzanie przedsiębiorstwem coraz bardziej jest związane z efektywnym wykorzystywaniem zdolności i możliwości zatrudnianych w nim pracowników.  Ponadto obecnie warunkiem prawidłowego, a tym samym skutecznego funkcjonowania firmy jest działanie sprawnego systemu pracowniczego, który składa się z takich elementów jak: zatrudnienie, rozwój zawodowy oraz wynagrodzenie.

W tym przypadku ocenianie pracowników stanowi jeden z najbardziej upowszechnionych rodzajów działań w podejmowanych przez przedsiębiorstwa. Ocena efektywności pracy sama w sobie należy do kompetencji kadry zarządzającej, czyli najczęściej kierowników poszczególnych szczebli organizacyjnych i stanowi zarazem jedno z wielu zadań, z których zbudowany jest system zarządzania pracownikami w organizacji. Należy również zaznaczyć, iż niezwykle istotny wpływ na omawiany system ma dobór technik oceniania, właściwa ich forma, a ponadto dostosowanie kryteriów i mierników wykorzystywanych w tym procesie. Dodatkowo elementy, które wpływają na skuteczność działalności przedsiębiorstwa powinny stanowić równoważnik pomiędzy wydajnością pracy, a  indywidualnymi zachowaniami pracowników.

Proces oceny pracowników stanowi najskuteczniejsza formę poprawy i utrwalenia pożądanego sposobu funkcjonowania kadry w przedsiębiorstwie.

Proces ten oddziałuje także na inne dziedziny związane z polityką personalną. Efekty przeprowadzonych ocen wpływają również na kształtowanie się następujących procesów w firmie:

·         Racjonalizacja polityki personalnej – podczas procesu doboru i rekrutacji, awansu, degradacji, czy zwolnienia z pracy,

·         Programowanie rozwoju pracowników – przykładowo poprzez poprawę struktury kwalifikacji zawodowych, ustalenie planu oraz dobór właściwego szkolenia,

·         Modyfikacja systemu wynagrodzeń – zmiany w wysokościach stawek płac zasadniczych, premii itp.,

Ogólna poprawa efektywności systemu zarządzania przedsiębiorstwem – lepsze współdziałanie między jednostkami organizacyjnymi, zmiana w stylu zarządzania i kulturze organizacyjnej.

Ocenianie pracowników jest niezwykle istotnym elementem działania czy też funkcjonowania w zasadzie każdego przedsiębiorstwa.

Wynika to z faktu, iż każda organizacja pragnie oprzeć swoją działalność na efektywnych i zdolnych pracownikach, dlatego też projektując system ich oceniania opiera się na ustaleniu odpowiedniej strategii zarządzania zasobami ludzkimi.

Ocenianie jest niezbędnym i niezastąpionym elementem zarządzania każdą organizacją, ponieważ pozwala nie tylko na zróżnicowanie stopnia zaangażowania poszczególnych pracowników w realizacje określonych zadań czy projektów, ale również bardzo często służy jako wzór dla ustalania ścieżki rozwoju poszczególnych pracowników.

Ponadto w obszarze zarządzania dość często przyjmuje się, że ocenianie pracowników pełni trzy podstawowe funkcje:

• organizacyjną

• psychologiczną

• ekonomiczną.

Funkcja organizacyjna sprowadza się w zasadzie do decydowania o postawach pracowników wobec danego przedsiębiorstwa, a poza tym stanowi swego rodzaju fundament dla określenia istniejących modeli organizacyjnych.

Funkcja ekonomiczna mówi nam o zależności ocen pracowników i polityki płacowej przedsiębiorstwa. Odnosi się ona do sytuacji, w której pozytywne lub negatywne wyniki oceny danego pracownika wpływają na poziom jego wynagradzania.

Funkcja psychologiczna, natomiast skupia się głównie na sprowadzeniu oceniania do sytuacji, w której pracownicy mają szansę na osiąganie lepszych efektów pracy, ponieważ proces ten pozwala w dużej mierze  na rozwijanie ich indywidualnych zdolności i predyspozycji, a przez co zapewnia poczucie pewności i bezpieczeństwa pracy.

Ocenianie pracowników to istotny element procesu zarządzania zasobami ludzkimi.

Ocena pracownika jest formalną metodą dzięki, której możliwe jest oszacowanie wartości pracy jaką wykonuje jednostka. W ocenie tej z reguły zawierają się aspekty jakościowe i ilościowe związane z szeroko pojętym funkcjonowaniem pracownika w ramach danej organizacji. Ocena powinna być wystawiana regularnie, ponieważ pozwala na określenie trafności oraz stopnia sprawności mechanizmów związanych z doborem personelu.

Jest tez ważnym czynnikiem w procesie podsumowywania efektywności szkoleń. Z punktu widzenia administracji ocena służy jako podstawowa forma informacji zwrotnej kierowanej do pracownika celem udzielenia mu pomocy w poprawie wyników jakie osiąga oraz w zaplanowaniu ścieżki kariery.

Ocena wyników okazuje się pomocna podczas realizacji procedury ustalania wynagrodzeń, obsadzania stanowisk, awansowania, degradacji lub wypowiadania umowy pracownikowi. Należy bezwzględnie przestrzegać zasad uczciwości i wystrzegać się dyskryminacji z jakichkolwiek przyczyn.

Ocenianie pracowników - czym jest ocena, pomiar, testowanie

Warto zwrócić uwagę na fakt, że termin „ocena” często mylony jest z pojęciem „testowania” czy  „pomiaru”.  Pomimo, iż terminy te są dość pokrewne to jednak nie oddają w pełni samego znaczenia oceniania.

Ma to przede wszystkim związek z faktem, iż „ocena” jest pojęciem rozumianym szeroko, głównie w odniesieniu do procesu „gromadzenia informacji dotyczących przedmiotu oceny, służących ich uogólnianiu i formułowaniu na ich podstawie opinii i osądów”.

Natomiast pomiar oznacza zazwyczaj projektowanie oraz tworzenie testów i skali klasyfikacji, dzięki którym przedsiębiorstwo może zbierać niezbędne informacje. Jeszcze szerszym pojęciem niż „pomiar” jest „testowanie”, które oznacza postępowanie związane z wykonywaniem powierzonych zadań lub projektów. Terminy te w swoim istnieniu związane są z „oceną” dlatego ich omówienie jest istotne dla przeprowadzania dyskusji, która ma na celu ustalanie odpowiedniej procedury dotyczącej systemu oceniania pracowników.

Ocena pracownika stanowi w zasadzie ocenę jego pracy. Dzieje się tak w związku z jego postawą i zaangażowaniem, poprzez które powstaje wytwór- efekt, cel jego pracy. W tym względzie można zauważyć bardzo ścisłą zależność między oceną pracownika, a oceną jego pracy. Właśnie z tego powodu te dwa określenia w literaturze fachowej często używane są zamiennie.

Dla pełnego odniesienia się do omawianego zagadnienia należy dodać, iż ocena stanowiąca opinię wartościującą, powstaje w porównawczym procesie pomiędzy wspomnianym powyżej tworem,  a  rezultatem rzeczywistym, który to rezultat zależy przede wszystkim od pracownika,  jego zalet i wad.

Formy oceniania pracowników

Ocenianie pracowników może odbywać się w dwóch podstawowych formach:

• bieżącej (niesformalizowanej) – prowadzonej przez przełożonego stale, w trakcie codziennie wykonywanej pracy i dotyczy z reguły zachowań pracownika, czasami odnosi się do efektów wykonywanego zadania;

• okresowej (sformalizowanej) – przeprowadzonej w ściśle określonych odstępach czasu, według przygotowanych procedur i z wykorzystaniem specjalnie skonstruowanych narzędzi.

Ocenianie pracowników jako element polityki personalnej

Ocena pracownika będąca elementem polityki personalnej od początku istnienia teorii  budziła sporo kontrowersji oraz dyskusji, które to w rezultacie doprowadziły do sformułowania wielu postulatów, uogólnień i zaleceń, z których do tej pory czerpie się praktyczne i kształcące wartości.

Ilość prezentowanych opinii jest świadectwem tego, iż zagadnienie oceniania należy do wciąż aktualnych tematów. Ma to swoje uzasadnienie w 4 podstawowych aspektach:  psychologicznym,  organizacyjnym, ekonomicznym oraz poznawczym.

Zgodnie z panującymi zasadami, organizacje, które dążą do utrzymania swojej pozycji na rynku, powinny opierać działalność na kadrze posiadającej najwyższe kwalifikacje zawodowe, którą ponadto cechuje zaangażowanie w realizację powstających zadań. Aby umożliwić firmie zatrudnianie takich pracowników, w celu późniejszego poddania ich ocenie efektywności  pracy, która wykorzystywana jest w przedsiębiorstwie w ramach systemu ocen pracowniczych. Dla najlepszego wykorzystania tego systemu powinna być wykorzystana pełna znajomość zasobów pracy analizowanej firmy, która to pozwala na właściwe zarządzanie kadrami zgodnie z istniejącymi potrzebami organizacji oraz realnymi możliwościami pracowników.

Zaniedbanie analizy możliwości zasobów ludzkich pod względem cech jego charakteru, umiejętności zawodowych, predyspozycji, posiadanych zdolności oraz motywacji powoduje, iż nie jest możliwe zharmonizowanie elementów jego osobowościowych oraz zawodowych predyspozycji z wymogami stawianymi przez określone stanowisko pracy.

Kompletna znajomość pracownika, w wielu przypadkach pozwala na ustalenie sposobów korygowania jego wad, a także na utrwalenia i dalszy rozwoju zalet, które mogą posłużyć w opracowywaniu indywidualnej ścieżki samodoskonalenia.

W tym przypadku najważniejsza dla pracownika jest psychologiczna wartość oceny. Została ona opracowana w taki sposób, by  trafiała bezpośrednio do jego świadomości. Dzięki temu pracownik otrzymuje rzetelną informację, o tym jak został oceniony oraz jak wypadł  w stosunku do całej struktury pracowniczej.

Na tej podstawie może on dokonać samodzielnej oceny takich elementów jak np.: osobiste bezpieczeństwo socjalne,  trwałości i stabilności pozycji w firmie, a także przyszłościowej szansy na awans. Co stanowi podstawę do stworzenia planów jego ścieżki rozwojowej.

Wiedza i umiejętności dotyczące zarządzania zasobami pracy jest wykorzystywana głównie do wprowadzania zmian w ramach podziału odpowiedzialności, kompetencji, decyzji oraz wewnątrz-organizacyjnych przesunięciach w kadrach. Odnosząc się do powyższych rozważań można powiedzieć, iż system oceniania funkcjonujący w przedsiębiorstwie stanowi odpowiedź na dwa istotne pytania:

1. Czy zajmowane przez pracownika stanowisko odpowiada jego realnym możliwościom i kwalifikacjom?

2. Jakie działania należy podjąć, aby właściwie zharmonizować pracownika z wykonywaną przez niego pracą?

Jako podsumowanie powyższych rozważań można dokonać stwierdzenia, że systematycznie i dokładnie prowadzony system ocen stanowi niezbędny element przyczyniający się do rozwoju nie tylko pracowników, ale również samego przedsiębiorstwa, a ponadto wpływa na kształtowanie relacji pomiędzy podwładnymi a kierownikami.

Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie

Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

6 rzeczy, których nigdy nie warto robić

Jak wyglądać na pewnego siebie?

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi

W dzisiejszej globalnej dobie niezwykle dynamicznych przemian i rozwoju gospodarki opartej na wiedzy, znaczenie zarządzania zasobami ludzkich staje się niezwykle ważne.

Proces zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) to innymi słowy właściwe wykorzystanie kadr. Podkreśla się w literaturze, że proces ten będzie najbardziej efektywny, wtedy gdy pracowników będzie się dobrze traktować i zapewniać im możliwości rozwoju.

Aby określić termin zarządzania zasobami ludzkimi należy na początek wyjaśnić pojęcie zasobu ludzkiego. Warto zatem przyjąć, iż ludzie nie są zasobem, a jedynie nim dysponują.

Najistotniejszymi składnikami zasobu ludzkiego są przede wszystkim: wiedza, zdrowie, umiejętności oraz zdolności, postawy i wartości, a także motywacja. Ponadto, należy także pamiętać, że właścicielem zasobu ludzkiego jest każdy pracownik, który ostatecznie decyduje o stopniu zaangażowania w/w zasobu w trakcie wykonywanej pracy.

Każdy pracodawca powinien pamiętać, iż to ludzie są najważniejszym zasobem w każdej organizacji, ponieważ to właśnie oni kreują image danego przedsiębiorstwa, są przedsiębiorczy, kreatywni, a także mają możliwość dalszego poszerzania swoich kwalifikacji. Istotne jest więc, aby zarządzanie ludźmi dążyło do jak najlepszego wykorzystania tych szans, a tym samym ograniczenia ewentualnych zagrożeń.

Osoby zatrudnione w danej firmie, jak i ich zdolności, a także wiedza i doświadczenie oraz motywacja do pracy jest najlepszym wyróżnikiem każdej firmy. Dysponowanie takim zasobem wymaga właściwego zarządzania, a biorąc to pod uwagę, dla ludzi stosuje się określenie kierowanie nimi. Sprawne działanie każdej organizacji od zawsze wymagało kierowania ludźmi.

Jednak różnica polega na tym, iż zmieniło się podejście do problemu zastosowania zasobów ludzkich, gdyż zmieniały się same organizacje, a także otoczenie jak i sami ludzie.

Zarządzanie zasobami ludzkimi definicja

Według M. Armstronga zarządzanie zasobami ludzkimi to „strategiczne, spójne i wszechstronne spojrzenie na problemy związane z kierowaniem i rozwojem zasobów ludzkich w ramach struktury przedsiębiorstwa, przy czym każdy aspekt tego procesu stanowi istotny element zarządzania organizacją, jako całością.

W istocie zarządzanie zasobami ludzkimi oznacza pewną ideologię, opartą na przekonaniu, iż organizacje (struktury) istnieją po to by dostarczyć klientom pewnych wartości (dóbr). Zarządzanie zasobami ludzkimi postrzega ludzi, jako cenne źródło sukcesów firmy i traktuje ich nie jako koszty zmienne, lecz raczej jako majątek trwały, stąd też stoi na stanowisku, iż należy im zapewnić jak najlepszych przywódców i możliwości pełnego rozwoju posiadanych zdolności”

Czesław Zając definiuje zarządzanie zasobami ludzkimi, jako „strategiczne, koherentne i kompleksowe podejście do zarządzania ludźmi, którzy stanowią najcenniejszy zasób (kapitał) organizacji. Jest ono zorientowane na integrację najważniejszych celów organizacji z celami każdego pracownika, wynikającymi z jego potrzeb”.

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, s. 9.

„Zarządzanie zasobami ludzkimi to rozporządzanie zasobami organizacji poprzez działanie z ludźmi i poprzez ludzi, w zakresie określonym przez właściciela tych zasobów” ( R. Rutka, Kierowanie, [w:] A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz (red.), Zarządzanie organizacjami, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa Stowarzyszenie Wyższej Użyteczności DOM ORGANIZATORA, Toruń, 2001, s. 86. )

Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2007, s. 13-14.

Marek Adamiec i Barbara Kożusznik interpretują zarządzanie zasobami jako: „źródło potencjalnych możliwości, korzyści i materialnych oraz pozamaterialnych zysków (…). Oparta jest na przekonaniu, że człowieka należy postawić w takim miejscu, w którym jego indywidualne możliwości spotkają się z jedyną w swoim rodzaju okazją do robienia czegoś wyjątkowego; stanowi ona wyraz optymistycznej wizji opartej na przeświadczeniu, iż praca to miejsce, gdzie sukces człowieka spotyka się z sukcesem świata.” (M. Adamiec, B. Kożusznik, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Akade, Kraków, 2000, s. 13-14).

Na początku lat 70. XX wieku w literaturze zaczęto stosować pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi, które wyparło wcześniej stosowane terminy tj. zarządzania kadrami czy zarządzania personelem. Zmiana ta wynikała ze zmiany podejścia kadr do zatrudnianych pracowników.

Pojęcie zarządzania personelem odnosiło się do podejścia administracyjnego w stosunku do zatrudnionych pracowników, natomiast zarządzanie zasobami ludzkimi zostało wzbogacone o pierwiastek ludzki i polega na postrzeganiu w pracownikach cennych, strategicznych zasobów.

Zgodnie z tym podejściem ZZL to ogół działań jakie podejmuje dana organizacja do osiągnięcia określonych celów strategicznych wykorzystując do tego potencjał zatrudnionych pracowników.

Zarządzanie zasobami ludzkimi spełnia szereg funkcji w organizacji.

Wskazać tu trzeba przede wszystkim na funkcję sztabową. Funkcja ta polega ona na właściwym gospodarowaniem zasobami ludzkimi. Każda firma posiada odmienne potrzeby jeśli chodzi o dobór pracowników. Wszystko zależy od jej wielkości i charakteru organizacyjnego. Właściwe gospodarowanie zasobami ludzkimi sprawi, że firma pozyska odpowiednią kadrę.

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to proces ciągły i wymagający. W zarządzaniu zasobami ludzkimi bardzo istotną rolę odgrywa planowanie zasobów ludzkich. Wiąże się to z zaspokajaniem potrzeb kadrowych. Aby tego dokonać, należy przeanalizować potrzeby organizacji pod względem kadrowym. W momencie, gdy firma zgłasza zapotrzebowanie na nowych pracowników następuje rozpoczęcie procesu rekrutacji.

Wiedza w organizacji to nie tylko wiedza zawarta w bazach firmowych systemów informatycznych, ale to także wiedza, która znajduje się w głowach pracowników i ich doświadczenie. To oni stanowią niepodważalne bogactwo każdej firmy.

Zagadnienia związane z zatrudnionymi ludźmi nabierają w ostatnim czasie ogromnego znaczenia. Odpowiedni pracownicy, posiadający odpowiednie kwalifikacje stanowią bowiem najbardziej cenne aktywa firmy. Należy jednak ten „zasób” jaki stanowią, utrzymać, wykorzystując narzędzia i techniki odpowiednie dla konkretnej organizacji.

Obecnie zarządzanie zasobami ludzkimi jest najważniejszą funkcją w zarządzaniu przedsiębiorstwem. To zintegrowany mechanizm, łączący cele i zadania organizacji z potrzebami ludzi, którzy tworzą daną organizację. Swym zakresem obejmuje:

-        planowanie zatrudnienia,

-        rekrutacja i selekcja kadr,

-        ocena pracowników,

-        wynagrodzenie (motywowanie),

-        rozwój zawodowy pracowników.

Działania te są ze sobą wzajemnie powiązane, mają swoje uzasadnienie ideologiczne
i filozoficzne, a ich celem jest sukces organizacji.

Cele zarządzania zasobami ludzkimi

Badacze przyjęli, że cele zarządzania zasobami ludzkimi mają wymiar sprawnościowy i humanistyczny/społeczny.

Cele sprawnościowe

Cele sprawnościowe wiążą się przede wszystkim z uzyskaniem przez przedsiębiorstwo określonej pozycji na rynku. Z jednej strony ujmują swoim zakresem również wielkość produkcji, sprzedaży, zysku. Z drugiej pozyskiwanie przez pracowników nowych umiejętności, rozwój kwalifikacji oraz motywowanie do zaangażowania w pracy.

Cele humanistyczne/społeczne

Cele humanistyczne/społeczne wiążą się z podmiotowym podejściem do pracowników, uwarunkowane tworzeniem możliwości rozwoju zawodowego i osobowego. Budowaniem przez pracodawcę warunków do bezpiecznej pracy, odpowiedniej atmosfery i właściwego klimatu w miejscu pracy co sprzyja współdziałaniu.

Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest:

-        zapewnienie realizacji celów przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu

kierowania organizacją;

-        stworzenie warunków do pracy zespołowej;

-        zapewnienie by  pracowników oceniano i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia;

-        zapewnienie wszystkim równych szans;

-        pozyskiwanie i zatrzymywanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych

i dobrze umotywowanych pracowników;

-        podnoszenie i rozwijanie wrodzonych i nabytych możliwości ludzi – ich wkładu;

-        potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia – przez zapewnienie

szkoleń i ciągłych szans rozwoju;

-         zapewnienie jak najlepszych relacji na linii pracownicy – kierownictwo;

-        utrzymanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.

Obszary działań komórek zarządzania zasobami ludzkimi:

• administracja kadrowo-płacowa (w tym zatrudnianie i zwalnianie, rozliczenia oraz kontakty z US i ZUS itd.) oraz koordynacja administracji kadrowopłacowej w przypadku obsługi zewnętrznej w tym zakresie oraz administracja funduszem socjalnym,

• planowanie zatrudnienia (etatyzacja), a także planowanie i nadzór nad funduszem płac (w tym prowadzenie analiz wynagrodzeń), • rekrutacja, selekcja i dobór pracowników,

• wprowadzenie do pracy – adaptacja (udzielanie informacji nowo zatrudnionym), • realizacja działań szkoleniowych,

• administracja systemem okresowych ocen pracowniczych,

• nadzór nad przestrzeganiem przepisów (dyscyplina pracy),

• raportowanie stany zatrudnienia,

• komunikacja wewnętrzna,

• formalizacja (przygotowanie i aktualizacja opisów stanowisk),

• projektowanie, wdrażanie i utrzymanie systemów HR (procedury oceny, premiowania, wartościowania itd.),

• współpraca z zewnętrznymi firmami doradczymi,

• projektowanie i nadzór nad realizacją świadczeń dodatkowych (medyczne, rekreacyjno-sportowe itd.),

• utrzymywanie kontaktów ze związkami zawodowymi,

• monitorowanie sytuacji wewnętrznej w firmie (badanie postaw pracowniczych),

• monitorowanie otoczenia firmy (prawnego, sytuacji rynkowej, trendów w zarządzaniu, sytuacji na rynku pracy),

• współpraca z zarządem w zakresie tworzenia strategii personalnej,

• udział w tworzeniu strategii ogólnej, • prowadzenie analiz efektywności przyjętych rozwiązań HR.

Modele zarządzania zasobami ludzkim

Samo pojęcie ,,zarządzanie zasobami ludzkimi” wywodzi się z literatury anglosaskiej i odnosi się do funkcji przedsiębiorstwa w zakresie gospodarowania zasobem ludzkim. W USA poszukiwano sposobów zarządzania kadrą pracowniczą w taki sposób, aby osiągnąć jak najwyższą wydajność.

Nowa formuła podejścia do zasobu ludzkiego miała na calu wprowadzenie gruntownych zmian w odniesieniu do personelu. Zmiany powyższe zaowocowały wzrostem znaczenia kompetencji pracowniczych we wszystkich grupach zawodowych.

Ponadto zaakcentowano istotę pracowników, jako najważniejszego zasoby organizacji. Powiązano konieczność zarządzania strategią firmy z zarządzaniem kadrą. Procesy te nie musiały się wzajemnie wykluczać, a stały się nakierunkowane na wspólne cele. W nowym podejściu zaczęto postrzegać pracownika jako cenny zasób, a nie tylko generatora dodatkowych kosztów. Pracownik stał się zatem aktywem firmy. Rozwój nowej filozofii ZZL skupia się na dwóch modelach:

• Harwardzkim

• Michigan.

Model Harwardzki zarządzania zasobami ludzkimi

Model harwardzki zarządzania zasobami ludzkimi został opracowany w Harvard Business School. W modelu tym występują cztery główne płaszczyzny zarządzania zasobami ludzkimi, w których podejmowane są decyzje:

1.      uczestnictwo pracowników,

2.      aktywność  pracowniczą (przyjmowanie, przemieszczanie, zwalnianie),

3.      systemy wynagradzania,

4.      systemy pracy.

 W tym modelu uważa się iż wymienione obszary zarządzania są przedmiotem oddziaływania interesariuszy organizacji m.in. akcjonariuszy, kadry menadżerskiej, pracowników, zawiązków zawodowych, rządu i samorządu,  również są obiektem oddziaływania różnych czynników sytuacyjnych, np. „struktury zatrudnienia, strategia przedsiębiorstwa, sytuacja na rynku pracy, technologia, prawo i systemy wartości.”

Decyzje w sferze zarządzania kapitałem ludzkim pociągają za sobą skutki bezpośrednie jak i pośrednie czyli efektywność, zaangażowanie i satysfakcja pracowników, efektywność organizacji, jakość życia społeczeństwa. To wszystko powoduje efekt zwrotny w stosunku do wymienionych wcześniej uczestników i czynników sytuacyjnych.

 W harwardzkim modelu zarządzania zasobami ludzkimi uważa się iż wymienione obszary zarządzania są przedmiotem oddziaływania interesariuszy organizacji m.in. akcjonariuszy, kadry menadżerskiej, pracowników, zawiązków zawodowych, rządu i samorządu,  również są obiektem oddziaływania różnych czynników sytuacyjnych, np. „struktury zatrudnienia, strategia przedsiębiorstwa, sytuacja na rynku pracy, technologia, prawo i systemy wartości.” Decyzje w sferze zarządzania kapitałem ludzkim pociągają za sobą zarówno skutki bezpośrednie jak i pośrednie czyli efektywność, zaangażowanie i satysfakcja pracowników, efektywność organizacji, jakość życia społeczeństwa. To wszystko powoduje efekt zwrotny w stosunku do wymienionych wcześniej uczestników i czynników sytuacyjnych.

Z modelu wynika, że działania podejmowane w ramach zarządzania zasobami ludzkimi przynoszą skutki w obszarze zasobów ludzkich. Dzielimy je na bezpośrednie wpływające na zaangażowanie, spójność, kompetencje oraz efektywność i pośrednie mające charakter długookresowy oddziaływujące na zadowolenie pracowników, dobrobyt społeczny oraz efektywność organizacji. Cały model tworzy swojego rodzaju mapę zależności przyczynowo – skutkowych. Naukowcy z Harwardu przy tworzeniu modelu oparli się na założeniu, że to czynnik ludzki może wpłynąć na wyniki wdrożonej wcześniej strategii poprzez włączenie pracowników w proces decyzyjny, skuteczne motywowanie, stworzenie poczucia wspólnoty. W swojej pracy uczeni zwracają uwagę na konieczność zastosowania długofalowej perspektywy w zarządzaniu zasobami ludzkimi i uznanie pracowników za potencjalne aktywa organizacji. Twórcy modelu byli pionierami w założeniu, że zarządzanie zasobami ludzkimi to obowiązek menadżera liniowego18.

Model Michigan

Model dopasowania znany jako model Michigan opracowany został przez Fombruna i jego współpracowników. Został oparty o opracowaną strategiczną koncepcję zarządzania zasobami ludzkimi, która łączy zasoby ludzkie ze strukturą organizacyjną i strategią przedsiębiorstwa. Ta ostatnia pełniła w tym modelu nadrzędną rolę. Badacze wykazali, że organizacja znajduje się pod ciągłym wpływem trzech czynników: sił politycznych, kulturowych oraz ekonomicznych. Wykazali także, że misja i strategia firmy mają kluczowe znaczenie i wpływają zarówno na strukturę organizacyjną, jak i zarządzanie zasobami ludzkimi pomiędzy którymi występuje również wzajemna zależność

Model Michigan integruje zarządzanie zasobami ludzkimi z celami przedsiębiorstwa.

Odnosi się także do jego struktury organizacyjnej. Model Michigan wyróżnia 4 funkcje zarządzania zasobami ludzkimi:

1) Dobór/selekcja pracowników (selection).

2) Ocena efektów pracy (appraisal).

3) System nagród dla pracowników (reward).

4) Rozwój pracowników (development).

Model Michigan skupia się na funkcjach selekcji, oceniania, wynagradzania i rozwoju.

Wymienione elementy tworzą system zarządzania zasobami ludzkimi w taki sposób, że łącząc się tworzą cykl/proces zasobów ludzkich. Zgodnie z założeniem odpowiednie ukształtowanie elementów cyklu skutkuje możliwością efektywnego oddziaływania na zachowania pracowników w taki sposób, by ci realizowali cele związane z efektywnością przedsiębiorstwa. Elementy te zostały sklasyfikowane jako mające duża istotność na każdym poziomie zarządzania. Aspekt strategiczny w zarządzaniu zasobami ludzkimi uznaje się za ten główny, jednak nie wpływa to na ograniczenie jego roli twórczej, lecz na rolę instrumentu implementacji strategii.

W tym modelu zakładano, że umiejętne ukształtowanie każdego elementu z cyklu wpłynie pozytywnie na skuteczne oddziaływanie zachowania pracowników co z kolei prowadzi do uzyskania efektów, które odnoszą się do efektywności. Są one istotne na każdym z poziomów zarządzania zarówno taktycznym, strategicznym, jak i operacyjnym. Model Michigan skupia się przede wszystkim na pojęciu zasoby traktując z ten sposób również czynnik ludzki. Pracownicy powinni zostać pozyskani jak najniższym kosztem a ich możliwości i umiejętności powinny być w maksymalnym wymiarze eksploatowane. W tym modelu nie rozróżnia się pracowników na tych zatrudnionych na cały etat i tych zatrudnionych na czas określony. W tym ujęciu polityka zarządzania zasobami ludzkimi ma za zadanie zrealizowanie strategicznych założeń firmy przez zastosowanie odpowiedniego systemu płac, redukcję liczby pracowników oraz strukturalną reorganizację.

Model Schulera

Model Schulera obejmuje typowo strategiczne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi. Pierwotna jest tu strategia organizacji. W jej ramach identyfikuje się potrzeby firmy i przypisuje im specyficzne jakości. W nawiązaniu do uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych następuje zdefiniowanie tych potrzeb i sformułowanie misji, względnie wizji i określenie celów strategicznych firmy. W oparciu o nie przygotowywane są i podejmowane etapowo działania z zakresu strategicznego zarządzania kadrami, począwszy od określenia filozofii zasobów ludzkich, poprzez opracowanie strategii personalnej, aż po procesy i praktyki personalne. Model Schulera najczęściej ukazywany jest w literaturze, jako walor poznawczy. Ma jednak zastosowanie w praktyce przy planowaniu i wdrażaniu strategicznego zarządzania kadrami.

Poszczególne składniki są ze sobą powiązane dzięki czemu tworzą cykl zasobów ludzkich. Najważniejszą wartością w tym modelu jest strategia organizacji, natomiast zarządzanie zasobami ludzkimi dzięki optymalnemu wykorzystaniu czterech funkcji ma dążyć do realizacji strategicznych celów firmy

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi to wytyczenie celów i planów związanych z rozwojem praktyki oraz scalenie strategii ze strategia przedsiębiorstwa. Polityka zarządzania potencjałem ludzkim polega na tworzeniu i wprowadzaniu wytycznych dotyczących zarządzania pracownikami w ramach firmy.

Termin zasoby ludzkie nie był znany początkowo – używano określenia zarządzanie personelem bądź zarządzanie kadrami. Jednak występuje znacząca równica między pojęciem zarządzania personelem a zasobami ludzkimi. „Zarządzanie personelem jest integralną częścią zarządzania zasobami ludzkimi, w której najważniejsza jest obsługa personelu przedsiębiorstwa, przy jednoczesnym połączeniu potrzeb zatrudnionych pracowników z zasadami wynikającymi ze sprawnego funkcjonowania organizacji”40. Relacje między firmą a pracownikami są więc niezwykle istotne. Natomiast zarządzanie zasobami ludzkimi ma związek z relacjami jakie zachodzą pomiędzy firmą a pracownikiem – ważne są tu aspekty ludzkiego oblicza przedsiębiorstwa (L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie. Teoria i praktyka. Biblioteczka Pracownicza, Warszawa 2006, s.93).

Zasadniczy cel zarządzania zasobami ludzkimi realizowany jest na dwóch płaszczyznach tj.:

• Społecznej – dotyczy potrzeb, interesów oraz oczekiwań pracowników występujących w sferze materialnej (np. wynagrodzenie, samochód służbowy) i niematerialnej (np. organizacja miejsca prawy czy awans);

• Ekonomicznej – dotyczy uzyskania odpowiedniej produktywności czynnika pracy czy efektywności pracy uzyskanej w danym czasie. Zależy to od wielu cech pracownika takich jak: umiejętności, kwalifikacji, doświadczenia, predyspozycji, motywacji i technicznoorganizacyjnych warunków pracy. Natomiast biorąc po uwagę znaczenie zasobów ludzkich, główne cele zarządzania nimi to: - odpowiedni dobór personelu, - osiągnięcie indywidualnych jak i zbiorowych zachowań pracowników, aby te odpowiadały celom organizacji, - odpowiednie wykorzystanie zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie, - dbanie o utrzymywanie wysokiego poziomu sprawności zawodowej i psychofizycznej pracowników przez długi okres czasu.

Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie

Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

6 rzeczy, których nigdy nie warto robić

Jak wyglądać na pewnego siebie?

Rekrutacja i selekcja pracowników

Rekrutacja i selekcja pracowników

Rekrutacja i selekcja pracowników to bardzo ważny etap procesu zarządzania zasobami ludzkimi. Ogólny cel procesu rekrutacji i selekcji pracowników dotyczy działań, które powinny dążyć do wybrania, przy stosunkowo najniższych kosztach, odpowiedniej grupy kandydatów, którzy będą realizować określone zadania.

W dobie współczesnej fazy rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi sukces firmy uzależniony jest od kwalifikacji i lojalności pracowników. Priorytetem staje się zatem pozyskanie kadry dopasowanej do struktury organizacyjnej, wielkości jednostki ale też dopasowanie do charakteru firmy. Właściwy dobór minimalizuje nie tylko ryzyko strat finansowych czy też czasowych związanych z poszukiwaniem, szkoleniem i wprowadzeniem nowego pracownika Pozwala też odciążyć już zatrudnionych, co podnosi morale

Pracownicy powinni być dobrani do organizacji w taki sposób, by nie mieli problemu ze sprostaniem różnych złożonych zadań, jakie w niej napotkają. Przedsiębiorstwo natomiast powinno być konkurencyjne na rynku pracy, by przyciągało i zatrzymywało wysokiej klasy pracowników, których wiedzę i umiejętności mogłoby wykorzystywać w celu swego rozwoju.

Rekrutacja i selekcja pracowników obejmuje trzy główne etapy:

1.      Określenie wymagań – ten etap odnosi się do przygotowania opisu stanowisk pracy oraz na tej podstawie wykonania specyfikacji stanowiska i charakterystyki osoby, która najlepiej będzie się nadawała na to stanowisko. Na tym etapie ustala się również warunki i zasady zatrudnienia.

2.      Przyciągnięcie kandydatów – ten etap odnosi się do wyboru źródła pozyskania pracowników w zależności od tego, jaki pracownik jest potrzebny:

•       rekrutacja wewnętrzna – wybór spośród już zatrudnionych osób w organizacji,

•        rekrutacja zewnętrzna – pozyskiwanie nowych pracowników z zewnątrz firmy poprzez np. zamieszczenie odpowiednich ogłoszeń w prasie, Internecie lub zlecenie poszukiwania odpowiednich kandydatów firmom zewnętrznym, agencjom i konsultantom wyspecjalizowanym w tym zakresie.

3.      Dobór kandydatów – ten etap to przegląd i weryfikacja zgłoszonych dokumentów aplikacyjnych (CV, list motywacyjny). W etapie tym stosuje się różne metody selekcji np.: przeprowadzenie rozmów kwalifikacyjnych, ocenę kompetencji kandydatów, różnych testów (m.in.: inteligencji, psychologicznych, wiedzy), a także nowoczesnych metod ocen (assessment center). Weryfikuje się referencje i sporządza umowy o pracę.

Właściwy dobór personelu znacząco determinuje sukces organizacji. Dlatego tak istotne są procesy rekrutacji i selekcji.

W dużej mierze są one uzależnione od struktury organizacji przedsiębiorstwa, a także jego wielkości. Proces rekrutacji determinowany jest charakterem oferowanego stanowiska. Nie można zaprzeczyć, że poszukiwanie kadry pracowniczej to jeden z priorytetów współczesnych firm.

Rekrutacja i selekcja nierozerwalnie wiążą się z polityką kadrową firmy. Polityka personalna zależy od pracodawcy. Każda z osób zarządzających pragnie przyjąć do zespołu pracownika jak najbardziej odpowiedniego. Istotne są zarówno odpowiednie kwalifikacje jak i wykształcenie oraz doświadczenie.

Charakterystyka narzędzi stosowanych w rekrutacji oraz selekcji pracowników

W procesie rekrutacji mogą być wykorzystane różnorodne narzędzia. Sam proces rekrutacji opiera się na sformalizowanych etapach naboru kandydatów do pracy. Efektem rekrutacji ma być więc przyciągnięcie adekwatnej liczby pracowników o odpowiednich umiejętnościach do organizacji.

Literatura przedmiotu wskazuje, że proces rekrutacji może przyjąć formę bierną lub aktywną. Warto więc rozważyć podział rekrutacji z punktu widzenia stopnia zaangażowania pracodawców w poszukiwanie pracowników

Rekrutacja i selekcja pracowników - cele

Selekcja to proces realizowany po rekrutacji. Zbiera się w jego ramach informacje na temat kandydatów i wybiera najbardziej pożądane osoby pod kątem przyszłego zatrudnienia (Zob. T. Majewski, Pozyskiwanie i rozwój karier pracowników, Wyd. Akademii Obrony Narodowej, Warszawa 2013, s. 7-8).

Celem zastosowania każdego narzędzia selekcji jest zapewnienie wystarczających i właściwych informacji pomagających w podjęciu dobrej decyzji - a więc przyjęciu do pracy właściwego kandydata. Dlatego narzędzie musi być przystosowane do potrzeb procesu rekrutacji i selekcji.

Aby tak było w praktyce, narzędzie selekcji powinno: − zwiększać przewidywaną trafność całego procesu; − charakteryzować się rozsądnymi kosztami; − być praktyczne; − mieć sens dla osób dokonujących selekcji oraz kandydatów; − być akceptowane przez osoby selekcjonujące, menedżera oraz kandydatów, − być akceptowane i przejrzyste dla obecnych pracowników i innych ważnych osób; − umożliwiać przekazywanie kandydatom dobrej jakości informacji zwrotnych; − rozpoczynać proces wprowadzania pracownika do organizacji; − dostarczać informacji wykorzystywanych w planie rozwoju pracownika; − przyczyniać się do poprawy wizerunku organizacji jako uznanego pracodawcy; − przyczyniać się do rozwoju osobowego menedżerów i innych osób biorących w niej udział (Zob. M. Dale, Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników, Wyd. Oficyna Ekonomiczna Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych Sp. z o.o., Kraków 2006, s. 180-181. )

Selekcja koncentruje się na etapie identyfikowania i docierania do potencjalnie interesujących kandydatów. Wykonuje się tzw. long listing. Następnie stopniowo eliminuje się kandydatów, którzy nie spełniają oczekiwań pracodawcy - shortlisting. (Zob. M. Suchar, Rekrutacja i selekcja personelu, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 76-77. )

Rekrutacja i selekcja pracowników - definicje pojęć

Pojęcie rekrutacji przyjmuje ujęcie jednoznaczne. Zdaniem T. Listwana, rekrutacja jest swoistym sposobem komunikowania się firmy z rynkiem pracy. Celem rekrutacji zdaniem autora jest dobór pracownika na wakujące stanowisko” (J. Lichtarski Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, AE, Wrocław 2006, s. 12.) Jak wynika z przywołanej definicji, rekrutacja ma na celu obsadzić określone stanowiska odpowiednim personelem – najlepszymi kandydatami z procesu wyłaniania.

Kandydaci są analizowani pod względem oczekiwań przyszłego pracodawcy, aby w przyszłości mogli się wywiązywać ze swoich zawodowych obowiązków i odpowiednio pełnić powierzone im funkcje (JW.). Rekrutacja zaczyna się w momencie, gdy dział HR zgłosi zapotrzebowanie na pracownika.

Tworzony jest więc profil kandydata. Rekrutacja kończy się negocjacjami w zakresie warunków pracy z kandydatem ( A. Pocztowski, Wokół strategicznych problemów i kierunków rozwoju ZZL, [w:] S. Borkowska (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce, Przeszłość, teraźniejszość, przyszłość, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2007, s. 56).

W literaturze odnaleźć można nawiązanie do trzech funkcji rekrutacji. Przede wszystkim pełni ona funkcję informacyjną, motywacyjną oraz selekcji. W zakresie funkcji informacyjnej, rekrutacja daje znać kandydatom o zapotrzebowaniu na wolny wakat. Dostarcza potencjalnym kandydatom informacji na temat warunków pracy.

Zachęca również do podjęcia zatrudnienia u danego pracodawcy. Funkcja motywacyjna wywołuje u potencjalnych kandydatów na dane stanowisko potrzebę zatrudnienia. Sprawia, ze dani kandydaci chcą pokonać konkurencję i otrzymać posadę. Funkcja ta jest szczególnie ważna przy rekrutacji osób o wysokim potencjale rozwoju. (A. Dolot, Rola procesu rekrutacji pracowników w kształtowaniu wizerunku przedsiębiorstw, „Przedsiębiorczość – Edukacja”, vol. 10, 2014, s. 20. )

Rekrutacja wskazuje na warunki progowe. Osoby niespełniające tych warunków nie powinny zatem składać aplikacji, aby nie marnować swojego czasu i czasu pracodawców. W konsekwencji skrócony zostanie czas i obniżony koszt analizy złożonych dokumentów, a sami kandydaci nie będą niepotrzebnie narażani na stres związany z odrzuceniem ich aplikacji (Zob. M. Czeredys-Wójtowicz, A. Kowalska, A. Kowalski, A. Szafran, Pracownik w firmie od przyjęcia do zwolnienia, Difin, Warszawa 2012, s. 34)

Strategie selekcji i rekrutacji pracowników

Jeśli chodzi o zakres, który odnosi się do rekrutacji, to wskazać trzeba, iż rekrutacja może przyjąć formę ogólną lub segmentową. Rekrutacja ogólna zwykle kierowana jest do szerokiego grona kandydatów. W przypadku tej formy wykorzystuje się najczęściej potencjał kandydatów do samo-prezentacji. Rekrutacja o charakterze segmentowym odnosi się do konkretnego segmentu rynku pracy.

Zwykle rekruterzy to specjaliści w danej branży. Bardzo często organizacje posiadają kontakty biznesowe i utrzymują kontakt ze źródłami rekrutacji. Nawiązuje się współpracę np. ze szkołami, organizacjami naukowymi, uniwersytetami.

Proces selekcji kandydatów na określone stanowiska jest procesem bardziej szczegółowym. Wpierw musi nastąpić proces rekrutacji, żeby móc przejść do następnych kroków doboru ludzi o największej przydatności na stanowisko.

Można powiedzieć, iż obie strategie posiadają swoje zalety i wady. W razie wyboru rekrutacji wewnętrznej, istnieją dwie drogi: − arbitralne wskazanie kandydata na podstawie dostępnych informacji o pracownikach (audyt, wyniki pracy, opinie przełożonych, osiągnięcia); − zorganizowanie konkursu wewnętrznego, czyli wewnętrznej rekrutacji według ustalonych zasad, jawnych i podanych do wiadomości ewentualnych kandydatów.

Jak wynika z powyższego zestawienia, tworząc rozstrzygnięcia co do wyboru jednej ze strategii, należy uwzględnić potrzeby i możliwości firmy, specyfikę obsadzanego stanowiska i sytuację na rynku pracy. ( J. Marcicniak, Rekrutacja i zatrudnienie według standardów, Unii Europejskiej, 2010, s. 58-63)

Rozwój zawodowy

Rozwój zawodowy

Rozwój zawodowy łączy się z rozwojem osobistym. Obydwa te procesy zazębiają się ze sobą i wzajemnie na siebie wpływają. Rozwój zawodowy pracowników definiowany jest między innymi jako „proces wykorzystywany do stworzenia możliwości rozwijania zawodowych zainteresowań i zdolności pracowników”. Powinien przyczyniać się do poszerzania wiedzy przez pracownika oraz do zwiększania jego umiejętności.

            J. Sutherland i D. Canwell, wskazują na pięć zasadniczych funkcji rozwoju zawodowego. Są to:

-   rozwój nowych postaw i przekonań – inne poglądy, nowe wartości, zmiana zasad oraz norm postępowania,

-   możliwość odbudowywania kwalifikacji zawodowych – indywidualne podnoszenie kompetencji w potrzebnych sytuacjach,

-   poszerzanie wiedzy – przydatne w pracach koncepcyjnych,

-   uczenie się na podstawie doświadczeń – to nabywanie wiedzy przy pomocy praktyki, obserwowanie siebie i innych, wdrażanie innowacji w pracy,

-        współpraca i wkład w rozwój personelu – to wykorzystanie tego co wiedzą inni, dzielenie się własną wiedzą i umiejętnościami, wzajemne uczenie się i działanie (coaching, mentoring, peertutoring).

Rozwój zawodowy pracowników odbywa się przez podejmowanie przez nich różnych działań. Działania te mają na celu uczenie się, zdobywanie doświadczenia, nabycie nowych umiejętności.

Odbywają się w dwóch wymiarach:

-        kształcenia formalnego, czyli np. udział w szkoleniach, kursach zawodowych, studiach, sympozjach, spotkaniach,

-        kształcenia nieformalnego, czyli czytanie fachowych książek, gazet oglądanie naukowych programów w telewizji, dyskusje z innymi pracownikami, wykorzystywanie Internetu.

 Jeśli przedsiębiorstwo stworzy takie możliwości, to większość pracowników chętnie uczestniczy w proponowanych przez firmę szkoleniach, ale również pracownicy indywidualnie starają się dokształcić i podnieść swoje kwalifikacje zawodowe.

Każde z podejmowanych działań jest z jakiegoś powodu. Jednym z powodów jest fakt, by poprawić jakość i efektywność wykonywanej pracy przez pracownika, innym – że szkolenia są znakomitym instrumentem motywującym oraz budującym lojalność zatrudnionych. Budują wizerunek firmy, która dba o rozwój pracowników.

[1] J. Matthews, D. Megginson, M. Surtees, Rozwój zasobów ludzkich, Helion, Gliwice 2008, s. 168.

[2] J. Sutherland, D. Canwell, Klucz do zarządzania zasobami ludzkim, PWN, Warszawa 2007, s. 181 – 182.

Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie

Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

6 rzeczy, których nigdy nie warto robić

Jak wyglądać na pewnego siebie?

Kapitał ludzki

Kapitał ludzki

Wszystkie organizacje wymagają kapitału ludzkiego, aby mogły funkcjonować i osiągać swoje cele.

Zarządzanie kapitałem ludzkim (HCM) to zbiór praktyk związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Praktyki te koncentrują się na organizacyjnej potrzebie zapewnienia specyficznych kompetencji i są wdrażane w trzech kategoriach: pozyskiwanie pracowników, zarządzanie personelem i optymalizacja siły roboczej.

Kapitał ludzki

Jeszcze kilkanaście lat temu skupiano się głównie na produkcji, marketingu i pozyskiwaniu klientów. Kwestiom związanym z zarządzaniem zasobami ludzkimi stosunkowo niedawno nadano status priorytetu na tle przedmiotów, które poddają analizie reprezentanci organizacji. Choć w przypadku zasobów ludzkich można mówić o wielości ujęć definicyjnych to istnieje jeden punkt wspólny - kapitał ludzki.

Kapitał ludzki to czynnik decydujący o stopniu konkurencyjności przedsiębiorstwa. Można tutaj zaobserwować korelację strategii o charakterze personalnym i ekonomicznym. Istotna jest również wewnętrzna kultura firmy, która obejmuje m.in. tak istotny aspekt jak sposób traktowania pracownika, czyli podejście podmiotowe, a nie jego uprzedmiotowienie.

Pracownik jest pewnego rodzaju aktywem i to, czy które będzie przynosił różnego typu korzyści dla firmy jest uwarunkowane tym, czy ktoś w niego zainwestuje. Podsumowując sukces jednostki czyli pracownika to sukces nie tylko całej organizacji ale również całej społeczności organizacyjnej.

Niepożądanym zachowaniem jest separowanie kadry kierowniczej i zespołu pracowników, dlatego należy zadbać o integrację. Od kierownictwa wymaga się maksymalnego zaangażowania w ogół działań związanych z funkcjonowaniem firmy, czyli również z planowaniem zatrudniania i kontrolowaniem spraw personalnych. Inne istotne cechy dobrego zarządzania zasobami ludzkimi to wspomaganie i aktywizowanie ich do nowych działań, zwiększenie udziału pracowników w strukturach firmy, wspieranie kreatywnych inicjatyw oraz położenie nacisku na rozwój umiejętności i indywidualizowanie stosunków pracy

Kapitał ludzki w zarządzaniu

Zasoby ludzkie są jednym z czterech czynników wytwórczych. Grupa ta obejmuje także kapitał, ziemię oraz organizację. Ludzie są najważniejszym czynnikiem, które decyduje o sukcesie przedsiębiorstwa. Zasoby ludzkie to: wiedza teoretyczna, umiejętności (np. znajomość języków obcych, obsługa komputera), doświadczenie (np. zdobyte w poprzedniej pracy) i postawy (np. zaangażowanie) a gospodarowanie nimi odbywa się poprzez czynności nazywane zarządzaniem zasobami ludzkimi.

Personel to czynnik ludzki, który dostarcza firmie zasób pracy. Pod pojęciem kierowania lub zarządzania kryje się zapewnienie przedsiębiorstwu takiej liczby pracowników, którzy są niezbędni do jej prawidłowego funkcjonowania, jednak należy pamiętać, że powinni mieć oni pożądane przez tę firmę kwalifikacje i umiejętności oraz predyspozycje do pełnienia określonych obowiązków.

Organizacja prowadzi działania mające na celu pozyskiwanie, rozwój i utrzymanie efektywnych pracowników. To ich osobisty i zbiorowy wysiłek przyczynia się do osiągania celów założonych przez organizację. Jednocześnie pracownicy pomagają przedsiębiorstwu w osiągnięciu przez nie dobrej pozycji i przewagi konkurencyjnej nad innymi firmami.

Zarządzanie kapitałem ludzkim

Zarządzanie kapitałem ludzkim powinno skupiać się na tym, by dobrać kadry najwłaściwiej do profilu firmy, na rozwijaniu ich umiejętności i podnoszeniu kwalifikacji oraz na stymulowaniu do uzyskiwania możliwie najlepszych wyników oraz na relacji zachodzącej między nakładami na kapitał ludzki a efektem pracy ludzi. Ważne jest poszukiwanie odpowiednich relacji między nakładami a efektami, nie zaś redukcja bezwzględnego poziomu nakładów.

Często opłacalne jest ponoszenie większych nakładów, po to by móc uzyskać większy efekt. Przedsiębiorstwa w krajach rozwiniętych gospodarczo decydują się na inwestowanie w ludzki, ponieważ w krajach tych uznaje się to za szczególnie opłacalne. Podejście do kapitału ludzkiego i zarządzania nim zmienia się w wyniku zmian zachodzących w otoczeniu i samej firmie.

Zwolennicy podejścia sytuacyjnego skupieni na związkach pomiędzy poszczególnymi częściami organizacji są zdania, że sukces współczesnego przedsiębiorstwa przesądza nie tyle system, struktur, zasady czy procedury, lecz wyjątkowe i wybitne jednostki, które pracują zarówno indywidualnie, jak i w zespole. Wzrost znaczenia kapitału ludzkiego znajduje przełożenie na zaakcentowanie relacji pomiędzy pracownikiem a pracodawcą, które wcześniej było marginalizowane lub pomijane.

Kapitał ludzki jako zasób organizacji

Kapitał ludzki jest zasobem firmy łączącym w sobie kapitał, pracę i przedsiębiorczość. Kapitał ludzki to wiedza, zdrowie i zdolności człowieka przyczyniające się do tego, że jego zdolność produkcyjna wzrasta. To pewna forma kapitału, z uwagi na to, że stanowi on źródło zarówno obecnych, jak i prognozowanych dochodów lub zadowolenia. Kapitał ludzki służy określeniu zdolności do pracy i możliwości dostosowywania się do zmian jakie zachodzą w otoczeniu.

Ponadto sprzyja kreowaniu nowych rozwiązań. Dzięki inwestowaniu w potencjał intelektualny człowieka można stwarzać optymalne warunki dla czerpania w przyszłości korzyści w postaci dochodów.

Biorąc pod uwagę koszty generowane przez wykorzystanie alternatywnych rozwiązań w przypadku kapitału ludzkiego zawsze dotyczy on ogółu zasobu tego kapitału. Jednostka nie dokonuje alokacji poszczególnych elementów kapitału ze względu na ich różne zastosowania, co jest możliwe jeśli chodzi o kapitał rzeczowy i finansowy. Człowiek nie dystrybuuje przez cały czas posiadanych zasobów kapitału ludzkiego między różne zastosowania nawet jeśli ów zasób miałby być w tym konkretnym zastosowaniu bezużyteczny w określonym odcinku czasu. W oparciu o powyższe skonstruowano teorię alokacji czasu i dóbr w czasie G.S. Beckera.

W odróżnieniu od maszyn czy technologii praca ludzka jest towarem specyficznym o licznych cechach wyróżniających ją spośród innych czynników. Wśród tych cech można wymienić: a) niepowtarzalność cech zarówno psychicznych, jak i fizycznych jednostek ludzkich, b) ich zmienność w czasie pod wpływem rozwoju psychicznego, fizycznego oraz istniejących warunków środowiskowych, c) ograniczoność możliwości działania człowieka (narastające zmęczenie wraz z upływem czasu oraz spowodowane intensywnością pracy).

Do argumentów, które przemawiają za tym, że ludzie stanowią najcenniejszy zasób firmy są następujące: a) produktywność pracowników wpływa na efektywność działania firmy, a ta z kolei jest determinowana ich zdolnościami, wykształceniem, umiejętnościami praktycznymi, doświadczeniami, celami i wartościami, postawami, cechami osobowości i motywacją, b) ludzie to strategiczny zasób firmy, mają umiejętność i możliwość uczenia się, doskonalenia potencjału, myślenia w sposób koncepcyjny, są kreatywni i to dzięki tym cechom możliwe jest dostrzeganie szans i zagrożeń zarówno wewnątrz i na zewnątrz firmy oraz wykorzystywanie tych szans i ograniczanie zagrożeń, c) istotność czynnika ludzkiego z uwagi na to, że większość problemów wynika właśnie z niego a jednocześnie to ludzie odpowiadają za rozwiązanie tych problemów.

Kapitał ludzki a strumień korzyści przedsiębiorstwa

Potocznie kapitał ludzki jest rozumiany jest jako wiedza, umiejętności, zdolności, postawy, motywacja czy nawet stan zdrowia. Kapitał jest bardzo cennym zasobem pozwalającym na stworzenie określonego strumienia korzyści lub przyczynienia się w istotny sposób do ich wygenerowania.

Jeśli spojrzeć na pracownika jak na bogactwo, które jest porównywalne ze wszystkimi innymi zasobami, wówczas należy zastanowić się nad tym jak najlepiej je spożytkować. To ludzie wpływają bezpośrednio na sukces organizacji, ponieważ ją tworzą.

Dzięki nim firma może efektywnie budować swoją rynkową pozycję, być konkurencyjna, zarabiać pieniądze i tym samym pomnażać kapitał. Dobra kadra to gwarancja stabilnej i silnej pozycji rynkowej. Zatem to ludzie stanowią kapitał wymagający pomnażania i zwiększania jego wartości. Cenna umiejętność to identyfikowanie potencjału poszczególnych pracowników z jego prawidłowym wykorzystaniem dla dobra firmy.

Mówiąc o teoriach kapitału ludzkiego warto rozpatrzyć je w trzech aspektach tj. markoekonomicznym, badającym kapitał społeczny wpływający na kreację dochodu narodowego, mikroekonomicznym, zajmującym się pozycją jednostki na rynku pracy oraz z perspektywy organizacji.

Na poziomie przedsiębiorstwa, kapitał ludzki i wszelkie rozważania na temat jego wartości rynkowej oraz przewagi konkurencyjnej doprowadziło do prawdziwego renesansu zainteresowania się tym tematem, a także pojawienie się pojęcia kapitału intelektualnego. W literaturze przedmiotu można spotkać wiele koncepcji dotyczących wyżej wymieniownych pojęć, często zróżnicowane w zależności od dziedziny, w której funkcjonują.

Składowe kapitału ludzkiego

·         Wiadomości (ogólne, zawodowe, specjalistyczne, inne)

·         Doświadczenie (praktyka, refleksja)

·         Umiejętności (techniczne, społeczne, konceptualne, analityczne, decyzyjne)

·         Zdolności/cechy (temperament, struktura „ja”, wola, cechy fizyczne)

·         Kwalifikacje i umiejetności ( posiadanie know-how, wiedza związana z wykonywana pracą)

·         Atrybuty intelektualne pracowników (kreatywność, innowacyjność i przedsiębiorczość)

·         Motywacja do działania, zaangażowanie, etyka zachowań, przywództwo oraz inne predyspozycje psychospołeczne do określonych zachowań organizacyjnych.

·         Kompetentność (umiejętności praktyczne: biegłość, fachowość, wiedza teoretyczna oraz talenty)

·         Zręczność intelektualna (innowacyjność ludzi, zdolność do naśladowania, przedsiębiorczość, zdolność do zmian)

·         Motywacja (chęć działania, predyspozycje osobowościowe do określonych zachowań, zaangażowanie w procesy organizacyjne, skłonność do zachowań etycznych, władza organizacyjna, przywództwo menedżerskie)

Zarządzanie kapitałem ludzkim (HCM)

Zarządzanie kapitałem ludzkim Human Capital Management (HCM) to kompleksowy zestaw praktyk organizacji w zakresie rekrutacji, zarządzania, rozwoju i optymalizacji pracowników (jako aktywa niematerialne) w celu maksymalizacji ich wartości biznesowej.

Wejdźmy w tę koncepcję nieco głębiej, odpowiadając na kilka często zadawanych pytań.

Czym jest Zarządzanie kapitałem ludzkim (Human Capital Management)?

Zarządzanie kapitałem ludzkim (Human Capital Management - HCM) to efektywne pozyskiwanie, zatrudnianie i rozwój pracowników firmy poprzez strategiczne i taktyczne praktyki, procesy i aplikacje w celu maksymalizacji ich wartości ekonomicznej.

Aby zestaw praktyk, procesów i aplikacji z zakresu Zarządzania Kapitałem Ludzkim był jak najbardziej efektywny, powinien koncentrować się na potrzebie organizacyjnej w zakresie zapewnienia określonych kompetencji.

Jakie są problemy zarządzania kapitałem ludzkim?

Do potencjalnych problemów zarządzania kapitałem ludzkim należą: słabe zarządzanie wydajnością, niestrategiczne planowanie siły roboczej, słabe wykorzystanie analizy siły roboczej, złe zarządzanie zmianą organizacyjną oraz wysokie koszty nierozwiązanych wyzwań.

Problem nr 1: Słabe zarządzanie wydajnością

Zarządzanie kapitałem ludzkim nie jest bardzo skuteczny w zarządzaniu wydajnością, jeśli system nie jest napędzany ogólnym celem i jeśli nie wykorzystuje się możliwości połączenia podejścia strategicznego i taktycznego.

Problem nr 2: Planowanie siły roboczej niemające charakteru strategicznego

Czasami Zarządzanie kapitałem ludzkim zbytnio skupia się na śledzeniu liczby pracowników, obrotu i czasu do wypełnienia, zamiast zapewnić, że organizacja jest najlepiej przygotowana do przewidywania wyzwań i szybkiego dostosowywania się do nich.

Problem nr 3: Słabe wykorzystanie analizy siły roboczej

Mimo, że wielu specjalistów HR zgadza się, że silna analiza siły roboczej jest ważna dla ich organizacji, przyznają oni również, że nie wykorzystują jej wystarczająco efektywnie za pomocą istotnych wskaźników.

Problem nr 4: złe zarządzanie zmianami organizacyjnymi

Zarządzanie kapitałem ludzkim może funkcjonować reaktywnie, a nie proaktywnie, gdy zmiany organizacyjne nie są przewidywane. W przypadku pozostawania w tyle lub prób nadążania za nagłymi zmianami, szansa na złe zarządzanie Zarządzanie kapitałem ludzkim jest duża.

Problem nr 5: wysoki koszt nierozwiązanych wyzwań

Bez wczesnego rozpoznawania wyzwań, Zarządzanie kapitałem ludzkim będzie podatne na luki pomiędzy obecnym przywództwem i możliwościami kapitału ludzkiego, a przywództwem i zdolnościami wymaganymi do osiągnięcia przyszłych celów organizacyjnych.

Jeśli firma zachęca i aspiruje do rozwoju kapitału ludzkiego (Human Capital Development- HCD), pracownicy są postrzegani jako cenne aktywa o wymiernej wartości, która może zostać zwiększona poprzez specyficzne i wymierne techniki zarządzania oraz rozwiązania w zakresie rozwoju kapitału ludzkiego.

Rozwój kapitału ludzkiego: cel długoterminowy

Prawie każda firma oświadczy dziś, że jej pracownicy są jej najważniejszym i tym samym cennym kapitałem. Aby odpowiednio rozwijać rozwiązania w zakresie kapitału ludzkiego, pracodawcy muszą stale inwestować zarówno czas, jak i pieniądze w szkolenia i rekrutację pracowników w celu wzmocnienia ich umiejętności osobistych i interpersonalnych.

Rozwój kapitału ludzkiego: jak element sukcesu firmy

Kapitał ludzki jest uważany za jeden z najważniejszych elementów sukcesu firmy. Proces rozwoju kapitału ludzkiego wymaga stworzenia niezbędnych środowisk, w których pracownicy mogą się lepiej uczyć i stosować innowacyjne pomysły, zdobywać nowe kompetencje, rozwijać umiejętności, zachowania i postawy. Można zatem stwierdzić, że rozwój kapitału ludzkiego obraca się wokół:

• Zarządzanie talentami

• Zarządzanie zmianami

• Zarządzanie wydajnością

• Zarządzanie zasobami ludzkimi

• Uczenie się i rozwój

• Planowanie sukcesji

• Planowanie strategiczne

• Planowanie siły roboczej

• Planowanie wiedzy

Narzędzia rozwoju kapitału ludzkiego

Narzędziami do tworzenia tych możliwości są przede wszystkim szkolenia, ułatwienia, coaching i doradztwo. Nacisk kładzie się na zaspokojenie potrzeb zarówno ucznia, jak i organizacji. Niektóre firmy stosują systemy zarządzania uczeniem się, aby pomóc w rozwoju kapitału ludzkiego.

Związek kapitału ludzkiego z gospodarką opartą na wiedzy

Firmy i marki na całym świecie planują strategicznie i pozycjonują swoje wewnętrzne zasoby produkcyjne, aby mogły pomyślnie rozwijać się w globalnej gospodarce opartej na wiedzy. Rosnące znaczenie wiedzy, w przeciwieństwie do tradycyjnych czynników produkcji, zmienia charakter wymiany gospodarczej na całym świecie. Organizacje, które są w stanie opanować produkcję wiedzy i jej konwersję na towary i usługi zbywalne, znajdują się na czele wykresów wzrostu gospodarczego i sukcesu.

Ale gospodarka oparta na wiedzy jest również związana z rozwojem kapitału ludzkiego. Po prostu dlatego, że ludzie są nośnikami wiedzy. Ponieważ kapitał ludzki może być zdefiniowany jako siła napędowa rozwoju biznesu, sukces każdej firmy zależy od jej zdolności do rozwoju, organizowania i wykorzystywania kapitału ludzkiego.

Wyjątkowość kapitału ludzkiego polega na tym, że można go swobodnie rozwijać w formie edukacji, szkoleń czy też doświadczenia zawodowego, a ich wartość znacznie przekracza opłacalność czysto pieniężną. Czas i pieniądze poświęcone na naukę i rozwój ludzi jest jak lokata w banku lojalnościowym. Rezultaty polepszania kwalifikacji pracowników najlepiej odnotowywać w zmianach w wynikach zawodowych szkolonych pracowników tj. poprawy produktywności, jakości i obsługi klienta.

Cechy kapitału ludzkiego

Biorąc pod uwagę cechy kapitału ludzkiego, takie jak wartość i unikalność, w ramach strategicznej polityki personalnej, rozumianej jako zbiór celów, zasad i narzędzi wykorzystywanych do kształtowania potencjału kadrowego i motywacji pracowników, wymienia się cztery modele polityki personalnej tworzenia kapitału ludzkiego organizacji: rozwoju kapitału ludzkiego, pozyskiwania kapitału ludzkiego, kontraktowania kapitału ludzkiego, kreowania aliansów w zakresie kapitału ludzkiego.

Model rozwoju kapitału ludzkiego wykorzystywany jest do kształtowania strategicznej polityki personalnej przedsiębiorstwa.

Budowie kultury organizacyjnej sprzyja integracja pracowników oraz traktowanie kapitału ludzkiego jako aktywów organizacji, czego następstwem są podejmowane decyzje inwestycyjne ukierunkowane na rozwój tego kapitału.

Model pozyskiwanie kapitału ludzkiego

W modelu pozyskiwania kapitału ludzkiego zakłada się poszukiwanie wykwalifikowanych pracowników na rynku pracy, odpowiednio do realizowanej strategii firmy. Jego zaletą jest wewnętrzny rozwój kadr i wynikające stąd niższe koszty, ale pociąga to za sobą ryzyko związane z możliwością wystąpienia na rynku pracy niedoboru pracowników o rzadko spotykanych kwalifikacjach. Podstawą modelu kontraktowania kapitału ludzkiego jest zasada, że cele przedsiębiorstwa nie muszą być osiągane tylko przez własną kadrę, ale również przez pracowników zatrudnionych przez kontrahentów. W takim przypadku w wewnętrznych strukturach firmy pozostają wyłącznie kompetencje strategiczne (np. sprzedaż, marketing, B+R), a pozostałe kompetencje wyprowadzane są na zewnątrz organizacji (outsourcing).

Kapitał ludzki literatura

T. Oleksyn, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji – kanony, realia, kontrowersje, Wolters Kluwer, Kraków 2008, s. 44.

G. Gołębiowska, Kadry i gospodarka zasobami ludzkimi, [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi, Z. Gomółka (red.), Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005, s. 8.

A. Butkiewicz-Schodowska Kapitał ludzki we współczesnym zarządzaniu przedsiębiorstwami,” Współczesne Problemy Ekonomiczne” nr 11 (2015), s. 116.

Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie

Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

6 rzeczy, których nigdy nie warto robić

Jak wyglądać na pewnego siebie?