Kultura organizacyjna firmy
Wspaniała kultura organizacyjna firmy jest kluczem do rozwoju cech niezbędnych do osiągnięcia sukcesu w biznesie. A jej efekty widać w wynikach finansowych: w firmach o zdrowej kulturze jest 1,5 razy większe prawdopodobieństwo wzrostu przychodów o 15 procent lub więcej w ciągu trzech lat i 2,5 razy większe prawdopodobieństwo znacznego wzrostu zapasów w tym samym okresie.
Mimo to, tylko 31 procent liderów HR wierzy, że ich organizacje mają kulturę, której potrzebują, aby prowadzić przyszły biznes, a osiągnięcie tego celu nie jest łatwym zadaniem - 85 procent organizacji nie potrafi zmienić swojej kultury organizacyjnej.
Kultura organizacyjna firmy definicja
Kultura organizacyjna firmy jest ukierunkowanym sposobem funkcjonowania opartym na wspólnocie praw, norm i idei reprezentowanych przez grupę osób pracujących w jednej firmie. Objawia się ona poprzez wszelkiego rodzaju symbole (np. logo, marka), opowieści (przekazy i historie), pamiętnych bohaterów, hasła i rytuały. Całokształt kultury organizacyjnej firmy pomaga pracownikom pojąć za czym dana organizacja się opowiada, w jakim kierunku dąży, jak funkcjonuje oraz co stanowi jej podwaliny. Stanowi ona podstawę wewnętrznego otoczenia organizacji, poprzez co kieruje kształtowaniem zachowania kadry kierowniczej.
Poprzez pojęcie kultury organizacyjnej firmy rozumie się pewne spoiwo, które łączy członków organizacji i jednocześnie jest ono zbirem wspólnych wartości, symboli i idei. Kulturę należy postrzegać, jako indywidualną i unikatową dla każdej firmy; nie jest to ogół, który można przyporządkować czy „zaszufladkować”. Stanowi on, bowiem swoistą formę nadający jej niepowtarzalny charakter – dzięki temu kultura organizacyjna, w trwały sposób, wyznacza postępowanie członków firmy zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz.
Kultura organizacji to zbiór wartości, oczekiwań i praktyk, które kierują i informują o działaniach wszystkich członków zespołu. Pomyśl o niej jako o zbiorze cech, które sprawiają, że Twoja firma jest tym, czym jest. Wspaniała kultura jest przykładem pozytywnych cech, które prowadzą do poprawy wyników, podczas gdy dysfunkcjonalna kultura organizacji wydobywa cechy, które mogą przeszkadzać nawet najbardziej udanym organizacjom. Nie należy mylić kultury z celami organizacyjnymi lub misją, choć oba te elementy mogą pomóc w jej zdefiniowaniu. Kultura jest tworzona poprzez konsekwentne i autentyczne zachowania, a nie komunikaty prasowe czy dokumenty polityki wewnętrznej. Możesz obserwować kulturę firmy w działaniu, gdy widzisz, jak prezes firmy reaguje na kryzys, jak zespół dostosowuje się do nowych wymagań klientów lub jak menedżer poprawia pracownika, który popełnił błąd.
Kultura organizacji stanowi osobowość konkretnej organizacji. Każde przedsiębiorstwo ma określony charakter, styl, specyfikę funkcjonowania, które w bardzo dużym stopniu wpływają na to co dzieje się zarówno w jego wnętrzu jak i w otoczeniu zewnętrznym.
Przejawy kultury organizacyjnej znaleźć można w reakcjach i zachowaniach jednostek oraz grup społecznych, w ich postawach i sądach, w sposobach rozwiązywania problemów, zorganizowania biur i hal produkcyjnych, w estetyce i wyposażeniu wnętrz.
Kultura organizacyjna jest wszechobecna, stanowi nieodłączny element stosunków międzyludzkich. Obecna jest zarówno w organizacji jako całości a także w jej poszczególnych częściach.
Ujmując ogólnie, kulturę organizacyjną firmy można rozumieć, jako specyficzny sposób patrzenia pracowników na rzeczywistość, wynikający z podzielania takich samych wartości, zasad i przekonań, wyuczony i wykształcony w tracie funkcjonowania w organizacji i wspólnego wykonywania zadań. Często bywa to coś, co nie jest możliwe do zaobserwowania w pierwszym kontakcie, kultura korporacyjna jest zaprogramowanym sposobem myślenia odzwierciedlanym w sposobie zachowania.
Kultura organizacyjna kształtowana jest poprzez wydarzenia z przeszłości, a także wszystko to, co się dzieje wewnątrz i na zewnątrz organizacji obecnie. Na kulturę korporacji wpływ mają cechy kultury narodowej, oraz osobowości przedstawicieli zarządu lub założycieli. Kultura organizacji-matki wywiera także wpływ na oddziały umiejscowione na całym świecie, tworząc często ciekawe mieszanki tradycji, zwyczajów i wartości. Elementy składowe kultury organizacyjnej wpływają na kształtowanie się stosunków pomiędzy:
pracownikami,
klientami a kierownictwem,
pracownikami a kierownictwem.
Krótko podsumowując kultura organizacyjna jest zbiorem wartości, które pomagają członkom firmy zrozumieć, za czym firma się opowiada, w jaki sposób pracuje i co jest dla jej celem.
Kultura organizacji a środowisko organizacji
Środowisko organizacyjne i jego wpływ na wyniki Organizacja nie jest jak odizolowana wyspa. Nie istnieje w pustce, ale jest raczej w stanie ciągłej interakcji z różnymi czynnikami obecnymi w jej otoczeniu. Czynniki te mogą być wewnętrzne w organizacji lub mogą być powiązane zewnętrznie.
Środowisko organizacyjne definiuje się jako zbiór cech, które opisują organizację i odróżniają ją od innych organizacji w danym okresie czasu, wpływając na zachowanie jej pracowników. Cechy te wpływają na zachowanie funkcjonalne pracowników, ich tendencje i motywy. Cechy te w zasadzie łączą wewnętrzne środowisko pracy w organizacji i czynią z niego odrębną cechę organizacji. Środowisko organizacyjne odróżnia również organizację od innych organizacji. Zapewnia ono również względną stabilność organizacji.
Środowisko organizacyjne nie jest jednolitą jednostką, ale stanowi złożone połączenie wielu czynników, z których każdy wpływa na organizację w unikalny sposób. Charakter środowiska określa ramy, w których organizacja prowadzi swoją działalność. Środowisko narzuca organizacjom ograniczenia prawne, techniczno-technologiczne, społeczno-kulturowe i inne. Wspólnie tworzą one ramy, tzn. ogólne warunki, w jakich organizacja prowadzi swoją działalność. W ten sposób środowisko wpływa bezpośrednio lub pośrednio na sposoby i dynamikę pracy organizacji w nim działającej.
Organizacja posiada otwarte systemy, które stale współdziałają ze środowiskiem i w procesie tym wpływają na nie i są przez nie kształtowane. Organizacja nie istnieje w próżni, ale istnieje w środowisku, które zapewnia zasoby i ograniczenia. Jeśli ma ona pozostać zamożna, to organizacja ma stale dostosowywać się do swojego środowiska, które nieustannie się zmienia. Zazwyczaj zaniedbanie odpowiedniego przystosowania się do środowiska jest główną przyczyną niepowodzenia organizacji.
Istota kultury organizacyjnej firmy
Na istotę kultury organizacyjnej firmy składa się siedem podstawowych i wspólnych dla wielu organizacji cech, są to:
Innowacja i podejmowanie ryzyka czyli siła zachęcania pracowników do podejmowania ryzyka i innowacyjności,
Orientacja na szczegóły – oczekiwania firmy wobec pracowników i ich analitycznego podejścia i zwracania uwagi na szczegóły;
Nastawienie na wyniki – określenie, w jakim stopniu zarząd koncentruje swoją uwagę na wynikach. Metody oraz procesy do ich uzyskania nie są ważne;
Nastawienie na ludzi czyli stopień w jakim przy podejmowaniu decyzji kierownictwo uwzględnia wpływ wyników na ludzi w organizacji.
Nastawienie na zespoły a więc stopień w jakim w danej organizacji zwracana jest uwaga na pracę zespołową.
Agresywność, która określa poziom rywalizacji pracowników.
Stabilność określająca czy firma chce utrzymać dany stan, czy raczej zmierza w kierunku rozwojowym i innowacyjnym.
Kultura organizacyjna nie jest zjawiskiem jednolitym w swej istocie – istnieją jej odszczepy zwane subkulturami. Jednak pomimo ich istnienia główny nurt pełni funkcję reprezentacyjną i jest podzielany przez większość pracowników. Subkultury powstają w każdej organizacji a ich powstanie ma różne podłoże – wspólne problemy, doświadczenia. W każdej organizacji istnieje jedna dominująca kultura, która jest jednocześnie instrumentem kierowania i kształtowania zachowaniami
Typy kultury organizacyjnej firmy według
Kultura organizacyjna klanu
Pierwsza z nich jest klan. Przyjazne miejsce pracy, w którym ludzie chętnie ze sobą współdziałają; tutaj wszyscy pracownicy – wliczając w to zarząd – tworzą jedną wielką rodzinę. Zarząd pełni rolę mentora, nauczyciela, wręcz rodzica. Pracownicy są związani z firma emocjonalnie, czuja sie jej częścią a dobrobyt przedsiębiorstwa zapewniony jest dzięki lojalności, zaangażowaniu i tradycji.
W tym typie kultury ważny jest rozwój jednostki, gdyż stanowi on podwaliny do dalszego sukcesu i powodzenia „rodziny”, tak wiec troska o pojedynczego pracownika jest tu bardzo ważna. Ma to odzwierciedlenie w wysokim stopniu morale pracownika. Dobrze wyszkolona kadra stanowi o sukcesie przedsiębiorstwa.
Kultura organizacyjna Hierarchia
To drugi typ kultury. Środowisko pracy jest wysoce sformalizowane i panuje tu ścisła hierarchia. Dla polepszenia efektywności zastosowane są procedury i regulaminy – dokładne ich wykonywanie zapewnia spójność i działanie poszczególnych elementów firmy.
Procedury są najważniejsze i musza być wykonywane bezwarunkowo. Zarząd jest nastawiony na efektywność a kadrą kierownicza są ludzie o wysokich umiejętnościach zarządczych i koordynacyjnych. Miarą sukcesu jest dotrzymywanie terminów, stabilność, wydajność pracy bez zakłóceń i niskie koszty. Pracownikowi trzeba zapewnić poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia, stałość i przewidywalność.
Kultura organizacyjna adhokracja
To trzeci typ. Najważniejszą cechą tego typu kultury jest jej dynamika i kreatywność. To przedsiębiorstwo nastawione na innowacje i ostrą grę. Ludzie nie boją sie podejmować ryzyka a zarząd to wizjonerzy wybiegający daleko w przyszłość.
Założeniem jest tu chęć bycia niepodzielnym liderem w swojej dziedzinie oraz eksperymentowanie i wprowadzanie nowości. Sukcesem jest oferowanie nowatorskich usług i produktów. Spójność organizacji zapewnia wykonywanie procedur i przestrzeganie regulaminów. Taki typ organizacji kładzie szczególny nacisk na wzrost, podejmowanie wyzwań i pozyskiwanie nowych zasobów.
Kultura organizacyjna rynek
W tym typie panuje ostra rywalizacja. Najważniejsze są reputacja i sukces. Przywódca pełni funkcję nadzorcy – jest bezwzględny, wymagający i nastawiony na konkurencyjność, produkcje i przodownictwo na rynku. Wyniki oraz realizacja zadań są tu stawiane na pierwszym planie, wiec personel składa się z ludzi ambitnych i głodnych sukcesu. Organizacja za sukces uznaje udział w rynku, jej konkurencyjność i osiąganie wymiernych celów. O jej spójności stanowi chęć zwyciężania i rozwój.
W tabeli poniżej zawarłem podsumowanie elementów kultury organizacyjnej ważnych z punku widzenia zarządzania.
Typy kultury organizacji
Podział kultury organizacyjnej według Deal’a i Kennedy’ego
Wyodrębnić można wiele różnorodnych typów kultury organizacyjnej. Jedna z bardziej rozpowszechnionych typologia Deala-Kennedy’ego w sposób obrazowy nawiązuje do codziennych doświadczeń członków organizacji. W jej ramach można wyróżnić następujące typy kultur organizacyjnych:
analityczną kulturę przedsięwzięć,
kulturę „chleba i igrzysk”,
kulturę „wszystko albo nic”,
kulturę procesu.
Analityczna kultura przedsięwzięć kładzie nacisk na procesy decyzyjne, wokół których koncentruje się cała działalność. Otoczenie traktuje się zaś głównie jako źródło zagrożeń. Próbuje się nad nim panować, między innymi poprzez prowadzenie rozległych prac prognostycznych i analitycznych, których wyniki wykorzystywane są w procesach podejmowania decyzji.
Kultura „chleba i igrzysk” to kultura zorientowana na zewnątrz według dewizy „otoczenie jest pełne możliwości, ty musisz je tylko wykorzystać”. Szczególną wartością stanowi tu aktywność. Kultura ta nakłania do nieustannego monitorowania otoczenia, co ma szczególne znaczenie zwłaszcza z punktu wyborów strategicznych, bowiem sprzyja aktualnej i obiektywnej ocenie otoczenia, co jest istotne w wyborze skutecznych zachowań strategicznych.
W kulturze „wszystko albo nic” najwyższą wartością posiadają sukces oraz szybkie działanie. Wywiera ona pozytywny wpływ zwłaszcza na zachowanie organizacji funkcjonujących w otoczeniu burzliwym, które dysponują dynamiczną i młodą kadrą. Taki typ kultury sprzyja szybkiemu projektowaniu oraz wdrażaniu nowych strategii. Kultura ta preferuje ludzi z pomysłami, indywidualistów.
Kultura procesu preferuje perfekcyjną realizację zadań, dlatego też zalecane przez nią zachowania pracowników w dużym stopniu są sformalizowane oraz możliwie bezbłędne. Ten typ kultury organizacyjnej nie posiada większego znaczenia w aspekcie zarządzania strategicznego. (R. Krupski, „Zarządzanie strategiczne. Koncepcja – metody.”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Landego w Wrocławiu, Wrocław 2001, s. 358)
Podział ten opiera się na założeniu dwóch wymiarów, którymi są poziomu ryzyka wpisany w działalność przedsiębiorstwa oraz szybkość sprzężenia zwrotnego w wypadku działań i decyzji. Wyróżniają oni 4 modele kultury, którymi są:
1) Kultura twardziela, macho – charakteryzująca się sprzężeniem zwrotnym i wysokim ryzykiem, koncentrująca się na tempie działania co może prowadzić do wewnętrznych napięć i rywalizacji, zwiększających skłonność do ryzykownych posunięć. Nie ma tu miejsca na współpracę, zaś duża rotacja personelu nie jest zjawiskiem niezwykłym.
2) Kultura gry o najwyższą stawkę charakteryzującą się wysokim ryzykiem i wolnym sprzężeniem zwrotnym. Charakteryzuje się również większą skłonnością do współpracy i zdolnością generowania innowacji.
3) Kultura ciężkiej pracy, twardej gry charakteryzującą się niskim ryzykiem i szybkim sprzężeniem zwrotnym. Dominująca jest tu radość z pracy i orientacja na działanie, wadą zaś skłonność do formułowanych naprędce, prowizorycznych rozwiązań oraz brak refleksji w sytuacjach kryzysowych.
4) Kultura procesów charakteryzującą się niskim ryzykiem i wolnym sprzężeniem zwrotnym, która opiera się na hierarchiach, procedurach i regulaminach. Ze względu na powolność reakcji kultura taka może być zgubna w warunkach szybko zmieniającego się otoczenia.
Klasyfikacja kultury organizacyjnej według typologii Handy’ego
Badacz Charles Handy wyodrębnił 4 rodzaje systemów kulturowych a następnie dokonał ich projekcji na struktury organizacyjne przedsiębiorstw. Wyróżnił on:
kulturę roli (funkcyjną),
kulturę władzy (klubową),
kulturę osoby, jednostki (osobową),
kulturę zadania (zadaniową).
Powołując się na typologię Ch. B. Handy'ego można wyróżnić cztery rodzaje kultury organizacyjnej w zależności od tego, jak działa firma i co jest dla niej najważniejsze.
Kultura organizacyjna firmy a klimat organizacyjny
Pojęcie kultury organizacyjnej jest często utożsamiane z klimatem organizacyjnym, określanym często jako atmosferę przedsiębiorstwa. Faktycznie oba terminy są ze sobą mocno związane i niejako jeden jest nieodłączną konsekwencją drugiego. Różnice między kulturą organizacyjną a klimatem przedsiębiorstwa ukazuje tabela nr 9. Innowacyjność i kreatywność organizacji jest w dużym stopniu uzależniona od atmosfery istniejącej w danym przedsiębiorstwie oraz klimatu organizacyjnego.
Kultura organizacyjna firmy a zarządzanie zmianą
Kultura organizacyjna pomimo jej nieuchwytności pełni istotna rolę
w procesie zmian – może je wspierać, lub utrudniać ich wprowadzanie.
O łatwości wprowadzania zamian może również decydować sama struktura organizacyjna. Innowacjom sprzyjają płaskie struktury, oraz struktury umożliwiające elastyczne zmiany ról pracowników. Różnorodność, szybkość wprowadzania zmian, ekspansywna strategia i wysoka tolerancja dla warunków niepewności – to podstawowe cechy innowacyjnego przedsiębiorstwa.
Nie ma gotowej recepty na utworzenie idealnej dla wprowadzani innowacji kultury organizacyjnej. Literatura określa jednak czynniki kultury organizacyjnej wspierające kreatywność w organizacji. Zalicza się do nich:
· metody pracy zespołowej – z uwzględnieniem autonomii zespołów i zróżnicowanym doborem członków zespołów;
· współpracę między wydziałami – dzielenie się wiedzą pomiędzy pracownikami, wspólne szukanie rozwiązań;
· elastyczne środowiska pracy,
· skuteczną i mało sformalizowaną komunikację;
· delegowanie uprawnień – partycypację pracowników w procesach decyzyjnych;
· wsparcie kierownictwa dla inicjatyw
· nastawienie na jakość,
· otwartość na ryzyko,
· kreowanie kultury zaufania i współpracy - dostarczanie informacji zwrotnej o wynikach pracy,
· szkolenia - wspieranie ciągłego rozwoju pracowników.
Silna i słaba kultura organizacyjna firmy
Kultury silne, które zniewalają pracownika oraz słabe, które nadmiernie go rozluźniają. Cechą silnej jest odebranie pracownikowi swobody poprzez swoją atrakcyjność i nacisk oraz ograniczenie jego wolności poprzez wywarcie na nim presji i strachu przed karą.
W organizacjach o silnej kulturze organizacyjnej pojawia się jednak wiele niebezpieczeństw wewnętrznych. Solidna firma działająca na rynku, na którym konkurencja nie była duża utrwaliła w sobie pewien obraz i schemat działań oraz zachowań. Jednym z groźniejszych zachowań jest mała elastyczność. Polega ona na tym, że pracownicy nie przyjmują do wiadomości informacji o zagrożeniu i bagatelizują wszelkie sygnały o nadchodzącym niebezpieczeństwie.
Odmienność poglądów traktowane jest jako zagrożenie, zostaje odrzucone i zepchnięte na drugi plan; prowadzi to niechybnie do obniżenia pozycji rynkowej, gdyż zarząd nie przyjmuje do wiadomości potrzeby zmian technik działania i restrukturyzacji. Organizacja z takim nastawieniem nie przechodzi procesu zmian i rozwoju lekko, gdyż żadna opinia i uwaga nie spotka się z kreatywną i obiektywną opinią i dyskusją. Podobnie utrwalone są tu tradycyjne wzory sukcesu.
Każdy pracownik ma szansę na awans. Jednakże najczęściej nie dzięki swojej wiedzy i doświadczeniu, a raczej staż pracy oraz znajomości są decydujące o zmianie pozycji w hierarchii. W takich organizacjach młody człowiek na kierowniczym stanowisku nie będzie szanowany; będzie on postrzegany, jako kto teoretyk z racji braku lat doświadczenia.
Kolejną cechą silnej kultury organizacyjnej jest jej kolektywna postawa uniku. Poprzez trwanie w danej kulturze, z biegiem czasu, pracownicy tracą umiejętność realnej oceny własnych postępowań - utrwalony wzorzec jest nieomylny i nie poddaje się go żadnej dyskusji. Kultura niektórych organizacji wpływa na jej członków tak silnie, że stają się oni konformistami, dla których organizacja - jako ciało - jest najważniejsza i jeżeli wymaga od pracownika poświęcenia to trzeba do dokonać.
Niektórzy członkowie takich organizacji są tak silnie emocjonalnie z nimi związani, że potrafią poświęcić oni wszystko, by jej pomóc. Włączając swój własny majątek aktywnie wspierają działalność przedsiębiorstwa. Ta postawa jest najczęściej wykorzystywana przez organizacje religijne oraz sekty, dla których pojedyncza jednostka jest raczej sponsorem potrzebnym do jej finansowania aniżeli pełnoprawnym członkiem organizacji.
Według E. Schein’a kultura organizacyjna firmy dzieli się na dwa zakresy: wewnętrzny i zewnętrzny. Patrząc na organizację z perspektywy obserwatora (klienta) widzimy, że organizacja skoncentrowana jest na osiągnięciu celu. Kultura pozwala obserwatorowi zrozumieć misję za jaką organizacja się opowiada i strategię jaką wybrano do realizacji zamierzeń.
Również pracownicy są niejako wizytówką ideałów firmy. Wspólny cel jak i zgoda w metodach działania prowadzi do integracji pracowników. Niepotrzebne jest tu kształtowanie zachowań gdyż wszyscy podzielają ten sam wzorzec i reprezentują tą samą postawę.
Co więcej, postrzeganie przez pracowników kryteriów efektywności pracy również jest takie same. To właśnie kultura organizacji działa tu, jako wspólny mianownik i staje się formalnym „image” dla przedsiębiorstwa. Organizacja musi iść z duchem czasu i ciągle ewoluować, zmieniać swoje priorytety, metody i środki, ale ideologia pozostaje taka sama. Dzięki temu obserwator widzi, że mimo zmiennych warunków rynkowych organizacja wykazuje chęć przetrwania i odnalezienia się w coraz to bardziej wymagającym środowisku.
Kultura organizacyjna w swojej wewnętrznej funkcji również pełni rolę wspólnego mianownika - w pewnych zakresach. Tu przyglądając się pracownikom obserwator zauważy, że pracownicy organizacji posługują się tym samym aparatem pojęciowym oraz charakterystycznym, dostosowanym do wymogów kultury, językiem. Tutaj pracownicy mają swoje grupy; kultura, jaką się kierują wytycza ich granicę i kryteria przyjęcia lub odrzucenia nowych jak i obecnych jej członków.
Ustala ona władzę oraz zasady jej sprawowania, określa przedział nagród i kar. Ważną jej cechą jest nadanie poczucia przynależności i bezpieczeństwa – nowy pracownik włącza się go grupy, odnajduje ludzi mu podobnych, o podobnych poglądach i zainteresowaniach; ale co ponad tym stoi jest fakt, że wszyscy dzielą tę samą lub podobną ideologię Kultura oferuje ideologię. Każdy pracownik wkraczając w szeregi organizacji przyjmuję jej ideologię lub już z góry ją podziela. Dale to poczucie przynależności do grupy.
Zaufanie jako składowa kultury organizacyjnej
Organizacje, które wykorzystują wzajemne zaufanie między kierownictwem a pracownikami, rozwijają się w dłuższej perspektywie. Organizacje te zobowiązują się do fundamentalnej uczciwości w procesach i systemach oraz w stosunku do pracowników. W takich organizacjach ludzie nawet w najtrudniejszych czasach "chodzą na rozmowę".
Kierownictwo i pracownicy opierają swoje interakcje na zasadach uczciwości, prawości i partnerstwa. W takich organizacjach zarówno kierownictwo, jak i pracownicy są odpowiedzialni za stosowanie najwyższych praktyk etycznych w każdym aspekcie swojej pracy. Dotrzymują swoich obietnic i dotrzymują zobowiązań. Istnieją znaczące korelacje pomiędzy "praktykami dotyczącymi zasobów ludzkich (takimi jak posiadanie sformalizowanych polityk i procedur) a zaufaniem pracowników do kierownictwa. Istnieją również pewne dowody na to, że stopień autonomii pracowników w stosunku do ich pracy wiąże się ze wzrostem zaufania. Zdarza się, że kierownictwo nie zdaje sobie sprawy z tego, że jest postrzegane jako osoba o wysokim stopniu uczciwości i godna zaufania. Takie postrzeganie ma rzeczywisty wpływ na wyniki operacyjne organizacji. Jednak często zachowanie kierownictwa ma wręcz odwrotny skutek.
Zaufane kierownictwo jest nagradzane przez zaangażowanych pracowników, utrzymanie talentów, pozytywną kulturę pracy, a przede wszystkim przez wyniki operacyjne. Wciąż tylko nieliczni menedżerowie zdają sobie sprawę z siły uczciwości i zaufania jako narzędzi do poprawy wyników. Istnieje kilka znaków ostrzegawczych w organizacji dla kierownictwa, które wskazują, że zaufanie jest problemem w organizacji.
Są to: (i) aktywna, niedokładna winorośl, (ii) skomplikowane procesy zatwierdzania, (iii) niska inicjatywa, (iv) duża rotacja pracowników, (v) wysoki czynnik strachu wśród pracowników, (vi) wojny domowe lub spory grupowe oraz (vii) defensywność. Są to oznaki, że w organizacji występują problemy z zaufaniem i kierownictwo jest zobowiązane do podjęcia działań naprawczych w celu rozwiązania tych problemów.
Budowanie wysokiego poziomu uczciwości i zaufania w organizacji
Zaufanie i uczciwość mają silny związek. Uczciwość oznacza przestrzeganie kodeksu etycznego lub zbioru wartości i jest istotnym aspektem każdego przedsięwzięcia osobistego i zawodowego. Oznacza ona dopasowanie działań do przekonań w różnych sytuacjach. Uczciwość, jako miara spójności i konsekwencji, jest kluczem do budowania i podtrzymywania zaufania. Ludzie ufają tym, którzy są uczciwi i konsekwentni w swoich działaniach, którzy w pełni ujawniają ważne informacje, którzy są gotowi poradzić sobie z trudnymi problemami oraz którzy są otwarci na swoje cele i motywy.
Zaufanie do strategii i zarządzania organizacją jest najbardziej krytycznym elementem w tworzeniu efektywnej kultury organizacyjnej. Osiągnięcie tego zaufania może być jednak trudne. Kierownictwo może zmusić pracowników do stawienia się w pracy, zwłaszcza w trudnych chwilach, ale z definicji nie może zmusić ich do regularnego wnoszenia swojej pasji i wyobraźni.
Nieufność i defensywność pracowników najprawdopodobniej pojawią się, gdy (i) kierownictwo będzie się obawiać, (ii) na pracowników wywierana będzie nadmierna presja, (iii) wyniki organizacji nie osiągną oczekiwanego poziomu, (iv) wystąpi kilka sytuacji awaryjnych, (v) wystąpią presje i zakłócenia w codziennej pracy organizacji, (vi) cele i zadania organizacji nie będą jasne dla pracowników, oraz (vii) w organizacji wystąpią niepokoje z powodu braku bezstronnych praktyk w zakresie zasobów ludzkich. Cykl lęku i strachu buduje klimat niskiej inicjatywy i tworzy zależną, pasywną i podporządkowaną siłę roboczą. Efektem jest obecność szybko zmieniającego się środowiska i szybko zmieniającego się miejsca pracy. W związku z tym istnieje konieczność przerwania cyklu strach-zagrożenie w organizacji.
Wyróżniki kultury organizacyjnej
Istnieją cztery kluczowe wyróżniki kultury organizacyjnej, które zostały zidentyfikowane. Są to (i) wartości, które stanowią przekonania leżące u podstaw kultury organizacyjnej, (ii) bohaterowie, którzy oznaczają pracowników ucieleśniających wartości organizacyjne, (iii) obrzędy i rytuały, które oznaczają te rutyny interakcji, które mają silne cechy symboliczne oraz (iv) sieć kulturowa, która oznacza nieformalny system komunikacji lub ukrytą hierarchię władzy w organizacji.
Kultura organizacji - model Scheina
Kultura organizacji to zbiór ważnych pojęć, takich jak normy, wartości, postawy i przekonania, wspólnych dla członków organizacji[1].
Edgar Schein założył istnienie wspomnianych już wcześniej 3 poziomów kultury organizacji:
artefaktów, czyli to co się widzi, słyszy i czuje, gdy się styka z nową grupą o nieznanej kulturze;
uznawanych wartości określanych przez Scheina jako to co warto robić bądź jako przyczyny tego co robimy, większość wartości uznawanych w danej kulturze organizacji może zostać przypisana założycielom tej kultury.
podstawowych założeń, przyjmowanych bezkrytycznie przez członków organizacji[2].
Artefakty fizyczne „kultura materialna”, personel pracuje w pomieszczeniu otwartym bez ścianek działowych z podziałem na poszczególne działy i komórki organizacyjne. Wydzielone pomieszczenia posiada kierownictwo, dyrektorzy działów oraz komórek organizacyjnych, także konferencje odbywają się w oddzielnych pomieszczeniach. Wystrój wszystkich pomieszczeń jest w miarę jednorodny ten sam rodzaj i kolorystyka oraz rodzaj wyposażenia, również wygląd dokumentów jest ustalany odgórnie a pracowników obowiązuje strój oficjalny oraz karty indentyfikacyjne.
Artefakty językowe to charakterystyczny język, którym posługują się członkowie danej organizacji. Formalna komunikacja na linii kierownik podwładny – zwroty „panie prezesie”, „panie dyrektorze/kierowniku”, a także w kontaktach z klientami – zwroty pan i pani, mniej formalne są kontakty pomiędzy pracownikami z tego samego pionu organizacyjnego. Oficjalna struktura stosowana jest również w pismach i korespondencji zewnętrznej.
Artefakty behawioralne odnoszą się schematów zachowań; to ceremonie, rytuały i zwyczaje mniej lub bardziej sformalizowane. W firmie dominują zachowania oficjalne. Wydawanie poleceń w formie komunikatów, poleceń i zarządzeń. Organizacja imprez okolicznościowych takich jak mikołajki dla dzieci pracowników, pikniki rodzinne, imprezy dotyczące specjalnych wydarzeń w spółce np. otwarcie nowego zakładu czy XX lecie działalności.
Normy i wartości deklarowane są określone w kodeksie etycznym firmy. Możemy do nich zaliczyć: standardy obsługi klienta oraz zapewnienie wysokiej jakości usług, podział władzy, lojalności pracowników wobec firmy, wymaganie od zatrudnionych osób aktywności, efektywności i kreatywności w trakcie rozwiązywania poszczególnych problemów i realizacji określonych celów, dbałość firmy o środowisko naturalne.
Normy i wartości przestrzegane – nie są nigdzie zapisane, ale są przekazywane ustnie przez samych pracowników. Można tu wymienić – pracę zespołową, dbałość firmy o pracowników – szkolenia, opieka socjalna i medyczna, przystępność kierownictwa pozwalająca na zwracanie się do przełożonego o radę, praca po godzinach w sytuacjach tego wymagających – zaangażowanie.
Założenia np.: leaderem firmy jest prezes, przyszłość jest dla firmy najbardziej istotna, aktyna działalność personelu to dodatkowy atut dla firmy, pracownicy powinni być świadomi swoich funkcji oraz swojej roli w polityce firmy.
Kultura organizacji a klimat organizacyjny
Klimat organizacyjny odnosi się do procesu, w którym środowisko pracy jest postrzegane i oceniane przez pracowników organizacji. Istotny czynnik w tym procesie wiąże się z wykonaniem diagnozy kultury organizacyjnej, która umożliwia opis kluczowych aspektów funkcjonowania firmy, pozwalając wspierać proces budowania pozytywnego wizerunku pracodawcy oraz wzmocnić świadomość tworzenia jednolitej kultury organizacyjnej.
Diagnoza kultury organizacyjnej
Diagnoza poszczególnych wymiarów kultury organizacyjnej pozwala także, na określenie istniejącego oraz docelowego profilu kultury organizacyjnej. Jeśli pracodawca szuka wzrostu efektywności, chce przygotowywać i przeprowadzić przedsiębiorstwo przez proces zmiany, powinien przyjrzeć się swojej firmie poprzez pryzmat dominującej w niej kultury organizacyjnej. Następnie określić jaki profil kultury byłby najbardziej pożądany oraz zaplanować działania, których wprowadzenie może ją zmodyfikować.[1]
Do korzyści które wynikają z diagnozowania kultury organizacyjnej można zaliczyć:
o optymalizację stylu zarządzania,
o usprawnienie procesu organizacji,
o wzmocnienie spójności organizacji,
o optymalizację strategii personalnej.
Kultura organizacji przykład
Dla przykładu weźmy pod lupę organizację XYZ
Wewnątrz badanej organizacji występują określone normy i wartości kulturowe, na przykład:
1. image i misja organizacji (najwyższa jakość, nowoczesna technologia, duch nowości, satysfakcja klienta, pielęgnowanie etosu usług);
2. relatywność stopnia ważności poszczególnych funkcji i stanowisk kierowniczych (duże znaczenie pozycji kierowników, dyrektorów i prezesów, autorytet wydziałów biurokratycznych, odpowiednie autorytety i role działów centralnych);
3. autorytet i seniorat (autorytet utożsamiany z pozycją lub osobą, szacunek do zarządzających i senioratu, seniorat często jest kryterium autorytetu);
4. traktowanie ludzi (możliwości rozwoju, szkolenia i przywileje, centralny system motywowania pracowników, długotrwałe kariery);
5. kryteria wyboru na stanowiska nadzorcze czy kierownicze (brak priorytetu dla wyboru wewnątrz organizacji);
6. dyscyplina i organizacja pracy (punktualność, dyscyplina narzucona, brak elastyczności, korzystanie z zegarów);
7. styl przewodzenia i zarządzania (styl autorytarny, przy równoczesnym korzystaniu z sił zadaniowych i komisji, brak elastyczności oraz umiejętności dostosowywania stylu do konkretnych warunków);
8. procesy decyzyjne (przejrzyste procesy podejmowania decyzji, brak potrzeby osiągania porozumienia, przy jednoczesnej nie jasno określonej odpowiedzialności za podejmowane decyzje);
9. wzorce komunikacyjne (preferencje stosowania komunikacji pisemnej, łatwość używania ustalonych kanałów komunikacji, przywiązanie wagi do aspektów formalnych);
10. rozprzestrzenianie i obieg informacji (pracownicy poinformowani, występuje chęć dzielenia się informacją);
11. wzorce towarzyskie (koleżeńskość w obrębie działu, duża bariera między stanowiskami szeregowymi pracownikami a kierowniczymi);
12. sposoby radzenia sobie z konfliktem (pragnienie unikania konfliktów, jednakże bez specjalnych chęci do kompromisu, preferowanie sposobów formalnych, niewielki udział pionu kierowniczego w rozwiązywaniu problemów niższego szczebla);
13. ocena funkcjonowania (są to merytoryczne oceny podawane do wiadomości publicznej np. w postaci wykonywanych przez niezależne firmy raportów rocznych);
14. identyfikowanie się z organizacją (stosunek pracowników i kierownictwa do polityki i celów organizacji opiera się na systemie nakazowym, integralność i lojalność jest raczej pozorna, zaś radość z pracy zauważalna jest na poziomie kierowniczym zaś zdecydowanie niższa jest na niższych szczeblach).
Zmiana kultury organizacji
Organizacja, która istnieje od dawna posiada ustaloną kulturę dominującą. Jeśli jest ona oparta na niezmiennych i stosunkowo stałych cechach, z dużym oporem otwiera się na zmiany. W takim wypadku ukształtowanie kultury wymaga czasu, zaś kiedy już się ona utrwali, pozostaje zwykle niewzruszona. Silne kultury bywają szczególnie oporne, jeżeli chodzi o różnego rodzaju zmiany, ponieważ pracownicy niezwykle się w nie angażują. Jeśli konkretna kultura przeszkadza kierownictwu czy przestaje odpowiadać organizacji, niewiele można uczynić, tak aby ją zmienić, przede wszystkim w krótkim okresie czasu. Nawet jeżeli występują najbardziej korzystne warunki zmiany kulturowe należy mierzyć nie w tygodniach czy miesiącach, ale w latach. Za „korzystne warunki”, zwiększające prawdopodobieństwo dokonania skutecznego wprowadzenia zmiany kulturowej, uważane są sytuacje takie jak: zmiany zachodzące na najwyższych szczeblach kierowniczych, dramatyczny kryzys, słabość kultury dominującej oraz fakt, iż organizacja jest niewielka i młoda.
Na kulturę organizacji duży wpływ wywiera również postępowanie naczelnego kierownictwa. Przez to, co mówią oraz poprzez swoje zachowanie menedżerowie ustanawiają normy, przenikające na niższe szczeble. Normy te dotyczą takich kwestii jak: czy pożądane jest podejmowanie ryzyka, jak się należy ubierać, ile swobody powinni pozostawiać swoim podwładnym kierownicy, jakie działania są opłacalne z punktu widzenia awansów, podwyżek płac i innych nagród, i wiele innnych.
Niezależnie od tego, w jaki sposób i jak skutecznie firma dobiera nowych pracowników i przeprowadza rekrutację, nie są znają oni kultury konkretnej organizacji. Ponieważ znają ją najsłabiej, istnieje duża szansa, iż to właśnie oni będą zakłócać obowiązujące zwyczaje i przekonania. Zatem organizacja pragnie pomagać nowym pracownikom w dostosowywaniu się do jej kultury. Taki proces dostosowania nazwa się socjalizacją.
Wymiary kultury organizacyjnej
Różne cechy kultury organizacyjnej mają wpływ na zachowanie pracowników. Widać, że kultura organizacyjna ma wpływ na wartości w miejscu pracy. W organizacji może istnieć kilka grup kulturowych, które mają wpływ na zachowania pracowników. Zazwyczaj istnieje sześć wymiarów kultury, które wpływają na zachowanie pracowników, są to: (i) dystans władzy, (ii) indywidualizm i kolektywizm, (iii) unikanie niepewności, (iv) męskość lub kobiecość, (v) orientacja długoterminowa oraz (vi) pobłażliwość a powściągliwość.
Dystans władzy
Dystans władzy jest pierwszym wymiarem i odzwierciedla nierówności w organizacji. Niektórzy pracownicy mają więcej władzy niż inni, podczas gdy inni mają lepszy status i szacunek w organizacji. Odzwierciedla on takie nierówności pomiędzy różnymi działami organizacji. Mimo to, różne kierownictwo organizacji znajduje różne rozwiązania, aby poradzić sobie z nierównością w organizacji. Jednakże, nie wszystkie kierownictwo organizacji traktuje nierówność jako problem. W miejscu pracy nierówność władzy w relacjach między menedżerem liniowym a podwładnymi jest obiektywna. W sytuacji dużego dystansu kierownicy liniowi i podwładni uważają siebie nawzajem za istniejącą nierówność. Dzieje się tak zazwyczaj w organizacji, w której władza jest scentralizowana w najwyższym kierownictwie, na ile to możliwe. W sytuacji małych odległości kierownicy i podwładni uważają się za równorzędnych egzystencjalnie, a system hierarchiczny jest ustanowiony dla wygody. Taki typ organizacji jest dość zdecentralizowany, z płaskimi piramidami hierarchicznymi i ograniczoną liczbą personelu nadzorującego.
Indywidualizm i kolektywizm
Indywidualizm i kolektywizm to drugi wymiar kultury. W tym wymiarze różnice pomiędzy interesem organizacji a interesem własnym pracowników zostały doskonale dopasowane. W kulturach kolektywistycznych interes grupy lub organizacji jest ceniony bardziej niż interes indywidualnego pracownika. Natomiast w organizacji indywidualistycznej interesy poszczególnych pracowników są cenione ponad interesami grupy. Oczekiwania organizacyjne w zakresie indywidualizmu lub kolektywizmu znajdują odzwierciedlenie w oczekiwaniach pracowników w organizacjach.
W miejscu pracy oczekuje się, że pracownicy w kulturze indywidualistycznej będą działać zgodnie z własnymi interesami, a cele pracy mają być tak zorganizowane, aby odpowiadały interesom jednostki. W kulturze kolektywistycznej poszczególni pracownicy są częścią grup. Pracownicy działają zgodnie z interesami swojej grupy, które nie zawsze odpowiadają ich indywidualnym interesom. Unikanie niepewności - W wymiarze unikania niepewności wszyscy pracownicy muszą zmierzyć się z faktem, że nie wiedzą, co wydarzy się jutro. Dlatego każda organizacja ma opracować sposoby radzenia sobie z tym problemem. Sposoby te mogą należeć do dziedziny technologii, planowania finansowego, planowania ryzyka, planowania katastrof itp. Technologia, od najbardziej prymitywnych do najbardziej zaawansowanych, pomaga kierownictwu organizacji uniknąć niepewności spowodowanych przez naturę. Planowanie finansowe zapewnia stabilność organizacji w okresach szczupłych.
Planowanie ryzyka pomaga kierownictwu w podejmowaniu niezbędnego ryzyka, podczas gdy planowanie na wypadek katastrofy zapewnia organizacji pewność przezwyciężania katastrof. W silnej kulturze unikania niepewności, pracownicy preferują zasady, przepisy i konserwatywny porządek prawny, a nie lubią przygód i innowacji. W celu uniknięcia ryzyka preferują stabilne miejsca pracy, bezpieczne życie, unikanie konfliktów i mniejszą tolerancję dla osób zboczonych i idei. W przeciwieństwie do tego, w słabej kulturze unikania niepewności, konflikty i konkursy są dopuszczalne.
Męskość i kobiecość
Męskość i kobiecość odzwierciedlają to, czy dana organizacja jest w przeważającej mierze męska czy żeńska, jeśli chodzi o wartości kulturowe, role płciowe i relacje władzy. Każda organizacja ma pracowników płci męskiej i żeńskiej, a ich liczba może się różnić w zależności od organizacji. Są one biologicznie różne. Mężczyźni są stosunkowo wyżsi i silniejsi. Jednocześnie kobiety są szczuplejsze i bardziej zwinne. W kulturach męskich niektóre zawody są ustrukturyzowane w oparciu o płeć, co oznacza, że niektóre zawody są powierzane mężczyznom, a inne kobietom.
Większy nacisk kładzie się również na osiągnięcia, wzrost i wyzwania w pracy. W tego typu kulturach pracownicy kładą większy nacisk na wyniki pracy niż na indywidualne zainteresowania. Dodatkowo, pracownicy wolą otrzymywać pieniądze, tytuły lub inne nagrody materialistyczne lub statusowe. Przeciwnie, w kulturach kobiecych preferowane są dobre warunki pracy i zadowolenie z pracy. Znaczącymi nagrodami są czas wolny, lepsze świadczenia lub nagrody symboliczne.
Orientacja długoterminowa - Orientacja długoterminowa to kolejny wymiar, który składa się z orientacji długoterminowej i krótkoterminowej. Długoterminowy wymiar orientacji może być interpretowany jako zajmowanie się organizacją w poszukiwaniu wartości, skupienie się na przyszłości oraz zwracanie uwagi na naukę i wytrwałość.
Ponadto, kultura organizacyjna o orientacji krótkoterminowej ma zazwyczaj duże znaczenie dla ustalenia absolutnej prawdy.
Pobłażanie a powściągliwość
Pobłażanie odnosi się do organizacji, która pozwala na stosunkowo swobodne zaspokojenie podstawowych i naturalnych ludzkich popędów związanych z cieszeniem się życiem i zabawą.
Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie
Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?
Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów
Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.
Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?