Komunikacja międzykulturowa

Komunikacja międzykulturowa

komunikacja międzykulturowa

Czym jest komunikacja międzykulturowa?

Komunikację międzykulturową możemy definiować jako „akt rozumienia i bycia rozumianym przez audytorium o innej kulturze”[4]. Komunikacja jest międzykulturowa wtedy, kiedy odmienne kulturowo perspektywy wpływają na brak możliwości tworzenia jednej, wspólnej kultury[5], tzn. kiedy istnieją przeszkody na poziomie dzielenia znaczenia symboli. M. Lustig i J. Koester definiują komunikację międzykulturową jako „symboliczny, interpretatywny, transakcyjny i kontekstualny proces, w którym stopień odmienności pomiędzy osobami jest duży i wystarczająco ważny, by tworzyć odmienne interpretacje i oczekiwania do tego co stanowi kompetentne zachowania i powinno być używane w procesie tworzenia wspólnych znaczeń”[6]. 

Innymi słowy komunikacja międzykulturowa zachodzi wtedy, kiedy wiadomość powstała czy też została zakodowana w jednej kulturze i musi zostać odkodowana w innej kulturze[7]. Kiedy w zespole projektowym współpracują ze sobą przedstawiciele odmiennych kultur wprowadzają do niego swoje kulturowe wartości, jednakże jednocześnie wychodzą poza własne środowisko kulturowe i tworzą nowy kontekst. Bell nazywa ten kontekst kulturą transakcyjną[8].

Według Hofstede „każdy człowiek nosi w sobie pewien wzorzec myślenia, odczuwania i zachowania, który przyswaja w ciągu życia. Najwięcej chłoniemy we wczesnym dzieciństwie, kiedy jesteśmy podatni na wpływy i najłatwiej się uczymy. Zmiana raz zakodowanego sposobu myślenia, odczuwania i zachowania wymaga podwójnego wysiłku: rezygnacji z czegoś, co już przyswoiliśmy, i powtórnej nauki. Jest to zawsze dużo trudniejsze niż uczenie się po raz pierwszy”[3]. Hofstede twierdzi, że kultura jest terminem określającym zaprogramowanie umysłu.  

Opanowanie tajników komunikacji międzykulturowej

Opanowanie tajników komunikacji międzykulturowej należy do największych wyzwań w pracy z przedstawicielami różnych kultur. Efektywna komunikacja międzykulturowa to jeden z najważniejszych czynników przyczyniających się do sukcesu w zarządzaniu projektami międzynarodowymi[1].

Warunki rynkowe stawiane firmom przez współczesne otoczenie wymusiły wprowadzenie zmian w zakresie organizacji struktur przedsiębiorstwa, przepływu informacji czy poziomów zarządzania, na których zapadają decyzje. W współczesnej praktyce gospodarczej znaczenia nabierają zespoły projektowe. To one  coraz skuteczniej pomagają organizacjom w realizacji ich zadań.

Komunikacja międzykulturowa a definicja kultury

W literaturze przedmiotu istnieje szereg opisów na temat tego czym jest kultura. Najbardziej trafne wydają się być dwa następujące jej ujęcia. Pierwsze mówi, że kultura jest zarazem efektem i przyczyną działań człowieka. Efektem, albowiem stanowi pewien zbiór wytworów umysłu jak i rąk ludzkich,
a zarazem przyczyną  ponieważ w tym samym procesie kształtuje kolejne ludzkie wytwory. Drugie natomiast określa kulturę jako złożoną całość, obejmującą wiedzę, wiarę, morale, prawo, zwyczaje, sztukę oraz inne zdolności i nawyki nabyte przez człowieka jako członka społeczeństwa.

Hofstede definiuje kulturę jako „kolektywnie zaprogramowanie umysłu, które odróżnia członków jednej grupy od drugiej”. Ujmuje on koncepcję przejawów kultury za pomocą czterech terminów: symboli (znanych tylko danej kulturze lub zmiennych, a tym samym rozpoznawalnych na całym świecie), bohaterów (czyli postaci charakterystycznych dla danej kultury), rytuałów ( tj. działań zbiorowych, uważanych jako niezbędne społecznie, np. powitania, obrzędy świąt) oraz wartości (są to sposoby podejmowania decyzji czy skłonności do dokonywania danego wyboru -  stanowią trzon kultury, a ponadto nie podlegają tak szybkim zmianom).

Po raz pierwszy termin kultura zdefiniowany i świadomie zastosowany został przez E.B Tylora, który w swojej pracy „Primitive culture” przedstawił powszechnie cytowane i przytaczane znaczenie kultury. Według Tylora kultura to „złożona całość, która obejmuje wiedzę, wiarę, sztukę, morale, prawo, zwyczaje oraz inne zdolności i nawyki nabyte przez człowieka jako członka społeczeństwa”[2].

Istnieje kilka rodzajów sposobu definiowania kultury. Według typologii M. Filipiaka [1] istnieją definicje:

- opisowo-wyliczające (nominalistyczne) - sprowadzają one definiowanie kultury
do wyliczania jej części składowych według kryterium intuicyjnego założenia,

- historyczne – kultura jest definiowana głównie poprzez czynnik tradycji jako mechanizm przekazywania dziedzictwa i dorobku kulturowego,

- normatywne – modele, zasady i wzory postępowania, którym powinien podporządkować
się człowiek traktowane są jako elementy konstruktywne kultury,

-  psychologiczne – analizują one psychiczne mechanizmy procesu kształtowania  kultury, kładą nacisk na uczenie się oraz internalizację norm obowiązujących w danej zbiorowości,

- strukturalistyczne – zajmują się one specyficzną strukturą konkretnych kultur natomiast
nie dotyczą kultury w ogólnym pojęciu,

- genetyczne – jak sama nazwa wskazuje skupiają się na genezie, pochodzeniu kultury.

Kultura stanowi względnie zintegrowaną całość, która obejmuje zachowania ludzi przebiegające według wspólnych dla zbiorowości społecznej wzorów wykształconych jak również przyswajanych w toku interakcji oraz zawierająca wytwory takich zachowań.[3] Kulturę można również zdefiniować jako system, w którym dzieli się te same symbole, wierzenia, postawy, wartości, oczekiwania i normy zachowania. Stąd też, ludzie, którzy wchodzą w skład danej kultury charakteryzują się tymi samymi założeniami o tym jak ludzie powinni myśleć, zachowywać się i komunikować, i zazwyczaj zachowują się bazując na tych założeniach[4].

Kultura organizacyjna w świetle komunikacji międzykulturowej

Niełatwo jest zdefiniować termin kultura, a zatem można spodziewać się, że zdefiniowanie kultury organizacyjnej może również być kłopotliwe. Jak sugeruje Ł. Sułkowski kultura organizacyjna nastręcza wiele problemów natury epistemologicznej. Po pierwsze określenia samej kultury organizacyjnej, jej składników, modeli i typologii są wieloznaczne, niejasne i sprzeczne, po drugie nie rozstrzygnięto czy określenie kultura organizacyjna należy ujmować literalnie czy też metaforycznie, po trzecie bardzo zróżnicowane są propozycje opisu paradygmatów oraz podejść poznawczych, na gruncie których rozwijane są teorie kultury organizacyjnej, po czwarte różne badania kultur organizacyjnych nie tworzą komplementarnego obrazu kultury oraz nie wyjaśniają jednoznacznie jej wpływu na organizację.[5] Dalej jak pisze Ł. Sułkowski kulturę organizacyjną definiować można z różnych perspektyw epistemologicznych:

·      kultura organizacyjna jako sama organizacja,

·      kultura organizacyjna jako jeden z kręgów kulturowych,

·      kultura organizacyjna jako społeczne „reguły gry”,

·      kultura organizacyjna jako „tożsamość” organizacji,

·      kultura organizacyjna jako system akceptowanych podstawowych znaczeń lub wartości,

·      kultura organizacyjna jako wzory i wzorce zachowań[6].

Dla dalszych rozważań najbardziej odpowiednia będzie definicja E. Jacque’a, według którego  kultura przedsiębiorstwa jest zwyczajowym sposobem myślenia i działania, podzielanym, przyswajanym i asymilowanym przynajmniej w części, przez pracowników i nowych kandydatów, zanim zostaną zaakceptowani przez to przedsiębiorstwo[7].

Warto jeszcze wspomnieć, że kultura narodowa determinuje kulturę organizacyjną, która przez autorów „Słownika zarządzania kadrami” oznacza „zbiór wartości, norm, przekonań, postaw, zasad, stanowiących podstawowe wzory zachowań członków danej organizacji, a które zostały wykształcone i wyuczone przez nich w trakcie wspólnego funkcjonowania w organizacji”[2].  

Komunikacja międzykulturowa a model góry lodowej

Użyję modelu góry lodowej, aby pokazać widoczne i ukryte aspekty, które składają się na nasz kontekst kulturowy. Te 10% naszej kultury, które jest widoczne, można dostrzec w naszym jedzeniu, ubiorze, języku, świętach i sztuce. Jednak pod powierzchnią znajdują się głęboko ukryte wartości, które wpływają na zrozumienie kultury. Niektóre z nich obejmują koncepcje czasu i rodziny, stosunek do pracy i śmierci, pojęcie uprzejmości i przywództwa oraz podejście do rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji.

 Różne kultury mają różne style komunikacji i zasady, które mogą nie być oczywiste dla osób z zewnątrz, jak na przykład sposób okazywania emocji lub to, co uważają za odpowiednią przestrzeń osobistą. Wszystkie te elementy mogą wpływać na sposób prowadzenia biznesu w danej kulturze. Ważne jest, aby nasze wyobrażenia o różnych kulturach uwzględniały te ukryte elementy i abyśmy unikali płytkich stereotypów.

 6 wymiarów w komunikacji międzykulturowej

Korzystając z modelu Hofstede, pokażę, jak można porównywać różne kultury w oparciu o sześć kluczowych kategorii:

 

Egalitaryzm vs hierarchia: W jakim stopniu decyzje podejmowane są przez zbiorowość i jak duże zaufanie pokładane jest w przywództwie?

Kolektywizm vs indywidualizm: Jak ważne jest służenie interesom kolektywu, czy też ludzie stawiają na pierwszym miejscu cele indywidualne?

Wysoki poziom unikania niepewności a podejmowanie ryzyka: Jak bardzo pewne kultury są skłonne do próbowania nowych rzeczy, a jak bardzo przywiązane są do tradycji?

Kobiecość vs męskość: Czy pielęgnacja jest przedkładana nad dążenie do władzy, czy odwrotnie?

Orientacja krótkoterminowa vs. orientacja długoterminowa: Jak daleko w przyszłość wybiegają plany zbiorowej wyobraźni?

Powściągliwość vs pobłażliwość: W jakim stopniu ludzie dążą do przyjemności, a jak ważna jest samodyscyplina jako wartość?

Komunikacja międzykulturowa praktyczne wskazówki

Poniżej kilka kluczowych zasad dobrej praktyki, jeśli chodzi o podejście do różnorodności kulturowej w miejscu pracy:

Najpierw zrozum i przeanalizuj swoją własną kulturę. Pamiętaj, że twój kraj nie jest punktem odniesienia, według którego można mierzyć innych. Analizując swoją własną kulturę, możesz odkryć jej unikalne cechy, które mogą wydawać się niezwykłe dla innych.

Nie ma jednej właściwej kultury. Celem jest wypracowanie akceptacji dla różnic i wspólnego pragnienia, by pracować i żyć razem w jak najbardziej pozytywny sposób, bez prób "naprawiania" czy zmieniania innych ludzi.

Warto wziąć udział w szkoleniu międzykulturowym.Świat będzie się stawał coraz bardziej połączony, więc zrozumienie kulturowe będzie coraz ważniejsze.

Starajcie się zrozumieć style komunikacji różnych kultur. Niektóre są bardziej bezpośrednie, inne bardziej uprzejme, a jeszcze inne bardziej wrażliwe. Poświęcenie dodatkowego czasu i wysiłku na bycie uprzejmym jest zawsze dobrym pomysłem.

Włączaj kamery podczas rozmów wideo. Ponieważ spotkania coraz częściej odbywają się online, budowanie relacji z osobami, z którymi pracujesz, może być trudne. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, w których do pokonania są bariery kulturowe. Dostęp do języka ciała i mimiki twarzy może pomóc w nawiązaniu głębszych relacji.

Buduj relacje z kolegami z pracy i nie lekceważ znaczenia pogawędek. Warto podzielić się pewnymi informacjami osobistymi i spróbować poznać swoich współpracowników na poziomie indywidualnym. Wszelkie dobre chęci, które już wcześniej powstały między wami, pomogą złagodzić przyszłe chwile dyskomfortu wynikające z różnic kulturowych.

Unikaj frustracji. Choć może to być trudne, staraj się być cierpliwy i szukaj praktycznych sposobów na poprawę międzykulturowej sytuacji we współpracy, zamiast nadmiernie krytykować kolegów z innych kultur.

Komunikacja międzykulturowa w zarządzaniu projektami

Podłoże zróżnicowania przebiegu procesu komunikacji w zespole projektowym tkwi w kulturze społeczeństwa. Umiędzynarodowienie zespołów projektowych powoduje powstanie wielu dodatkowych problemów. Komunikacja  w zespole projektowym jest procesem osadzonym w niezwykle szerokim kontekście społecznym, a złożoność tego kontekstu rośnie, gdy obejmuje on więcej niż jedną kulturę.

Kultura a dokładniej różnice kulturowe komplikują szeroko rozumiany proces komunikacji w zespołach projektowych. Wpływają również na proces i charakter dzielenia się wiedzą.

Liczne nieporozumienia, wpływające na dzielnie się wiedzą w zespołach projektowych są  stałą częścią pracy zespołu, a pojawiają się najczęściej kiedy dochodzi do:

• różnic w stylu komunikacji

• uwarunkowanych kulturowo różnic w interpretacji istotnych kwestii związanych z pracą w zespole

• utrudnień w komunikacji spowodowanych różnym stopniem zaawansowania znajomości języka.

Celem niniejszego artykułu jest diagnoza procesu dzielenia się wiedzą w międzykulturowym zespole projektowym oraz przedstawienie występujących w nim barier komunikacyjnych jak również wskazanie działań w kierunku poprawy jego efektywności.

Komunikacja międzykulturowa a zespoły projektowe

 Zmiany zachodzące w przedsiębiorstwach sprzyjają rozwojowi koncepcji zarządzania projektami, której założenia są coraz częściej wykorzystywane we współczesnym zarządzaniu. W tej koncepcji  szczególna rola przypisywana jest zespołom projektowym, które uznaje się za kluczowy element każdego procesu zarządzania projektem. Dla powodzenia przedsięwzięcia projektowego i odpowiedniego dzielenia się wiedzą kluczowe znaczenie ma umiejętność komunikowania się.  Aby realizację określonego zadanie w ramach organizacji można było uznać za projekt powinny zostać spełnione następujące warunki[2]:

- jednokrotność, co oznacza, że realizacja dotyczy niepowtarzalnego zadania/przedsięwzięcia,

- celowość, co oznacza, że przedsięwzięcie jest wynikiem określonej strategii,

odrębność, która wskazuje na brak powiązań z podstawową, rutynową działalnością firmy,

- ograniczoność, czyli istnienie ograniczenia czasowego realizacji zadania,

- odrębność strukturalna, która wskazuje na wydzielenie realizacji przedsięwzięcia jako osobnej struktury w firmie,

- złożoność, co oznacza konieczność podziału przedsięwzięcia na szereg zadań cząstkowych, wymagających wielu analiz, decyzji, współpracy i komunikowania się wielu specjalistów oraz zaangażowania różnorodnych zasobów.

Warunkiem realizacji projektu jest stworzenie odpowiedniego zespołu projektowego, jednoznaczne wskazanie lidera projektu oraz określenie zestawu powiązań komunikacyjnych, rozumianych jako relacje interpersonalne oraz techniczno-technologiczne. Zespół taki można zdefiniować jako małą grupę ludzi, posiadających wzajemnie uzupełniającą się wiedzę, która zebrała się aby osiągnąć wspólny cel, za który są wspólnie odpowiedzialni[3]. Optymalny dobór członków zespołu projektowego, sprawna komunikacja wpływająca na dzielenie się wiedzą  oraz umiejętne kierowanie projektem stają  się istotnymi czynnikami powodzenia całego projektu.

Komunikacja w zespołach projektowych

„Komunikacja należy do tego rodzaju ludzkiej aktywności, z której wszyscy zdają sobie sprawę, ale tylko nieliczni potrafią ją zadowalająco zdefiniować”[4]. Aby badać procesy komunikacji należy połączyć wiele dyscyplin naukowych. Psychologia, antropologia, socjologia to tylko niektóre z nich. Komunikacja jest zjawiskiem złożonym. „Naukowcy próbowali wielokrotnie zdefiniować komunikację, jednakże ustanowienie jednej definicji okazało się być niemożliwe i niezbyt owocne”[5]. Komunikacja stanowi bardzo złożoną i wielopłaszczyznową kategorię a jej analiza wymaga przyjęcia różnych, interdyscyplinarnych założeń teoretycznych. T. Goban-Klas zauważa, iż „w istocie nie ma uniwersalnej „nauki o komunikowaniu”, lecz różne płaszczyzny i sposoby jej uprawiania”[6].

Praca w zespole projektowym ma charakter dynamiczny, zmienny i elastyczny. Taki rodzaj pracy wymusza odejście od klasycznego, formalnego wzorca komunikowania się. Zamiast formalnej komunikacji pionowej pomiędzy przełożonym a podwładnymi i komunikacji poziomej pomiędzy działami, w zespołach projektowych powinien wytworzyć się system przekazywania informacji oparty na wzajemności i powszechności informacji.  Od członków zespołu projektowego oczekuje się otwartej postawy komunikacyjnej, wyrażającej się gotowością do przekazywania uzyskanych indywidualnie informacji, które poszukiwane są przez pozostałych członków zespołu[7]. Kompetencje takie można rozwijac za pomocą szkolenia z komunikacji interpersonalnej.

Komunikacja w zespołach projektowych nie może funkcjonować ona w oparciu o sieci komunikacyjne określane przez strukturę organizacyjną.  W zespołach projektowych ważne jest tworzenie specyficznych kanałów komunikacyjnych. Kanały te mogą obejmować wszystkich członków zespołu lub też łączyć wybranych specjalistów wchodzących w skład zespołu z pominięciem np. lidera projektu lub pewnej grupy członków. Ważne jest aby prowadzić np. szkolenia z negocjacji dla zespołów projektowych.

W zarządzaniu zespołami wielokulturowymi możliwe są do osiągnięcia zdecydowanie większe zyski niż w przypadku zespołów monogenicznych kulturowo.

Organizacje, które akceptują i promują wielokulturowość w swoich zespołach zazwyczaj osiągną wyższe korzyści z jej wykorzystania niż poniesione na nią koszty. Największe trudności zespoły wielokulturowe mogą napotkać w początkowej fazie swojego kształtowania, jednak kiedy ją przetrwają, dzięki międzykulturowym kompetencjom kadry zarządzającej są w stanie osiągnąć bardzo dużo. Ich sukces uwarunkowany będzie zwiększoną kreatywnością, ilością światopoglądów, pomysłów, doświadczeń, punktów widzenia, postrzegania rzeczywistości, co w rezultacie przyczyni się do zwiększonej wartości rozwiązań, sposobów i możliwości na wykonanie powierzonych zadań.

W związku z tym od menedżerów wymaga się radzenia sobie z wyzwaniami, tarciami i nieporozumieniami wynikającymi z różnic w komunikacji międzykulturowej. Dlatego też skuteczne zarządzanie w nowoczesnym środowisku wymaga kompetencji międzykulturowych. Aby jak najlepiej wykorzystać każdy wielokulturowy zespół, kierowanie takim zespołem wymaga bardzo wyraźnego zestawu umiejętności. Świadomość i odpowiednia modyfikacja stylu przywództwa jest kluczem do sukcesu. Oto kilka wskazówek, o których należy pamiętać.

Komunikacja twarzą w twarz

Spróbuj komunikować się z zespołem twarzą w twarz, na ile to możliwe. Nic nie zastępuje komunikacji twarzą w twarz, ponieważ pozwala czytać język ciała, oceniać poziomy zrozumienia i budować relacje.

Kryształowo czysty profil kulturowy

Wyraźnie opisz swój profil kulturowy. Tylko wtedy, gdy masz jasność co do swojego profilu kulturowego i jego wpływu na Twoją pracę, styl komunikacji, uczucia i działania, możesz kierować swoim zespołem. To autentyczne podejście do własnej tożsamości kulturowej może pomóc w poprawie wyników pracy dla Ciebie i Twojego zespołu.

Mniej znaczy więcej

Różnice kulturowe mogą stanowić przeszkodę w efektywnej pracy zespołowej, szczególnie w przypadku zespołów wielokulturowych. Wyzwaniem w skutecznym radzeniu sobie z tymi zespołami jest zidentyfikowanie pierwotnych kulturowych przyczyn konfliktu. Interweniować jedynie wtedy, gdy jest to konieczne, przywrócić zespół na właściwe tory, umożliwić mu samodzielne radzenie sobie z przyszłymi wyzwaniami.

Zachęcaj do dialogu

Osiągnięcie spójności zespołu i wspólnej wizji oznacza zachęcanie do dialogu i komunikacji. Wymaga to czasu i jest wysoce zalecane, aby poświęcić ten czas na poznanie członków zespołu i tego, jak kultura narodowa wpływa na ich zachowanie i wartości.

Zbuduj zaufanie

Zaufanie buduje się w czasie i z każdym działaniem. Upewnij się, że jesteś odpowiedzialny za swoje działania i z góry w kontaktach z innymi. Czy robisz to, co mówisz, że zrobisz? Brak dostawy zniszczy zaufanie i wiarygodność za każdym razem.

W zarządzaniu zespołami wielokulturowymi bardzo ważna będzie świadomość występowania różnić kulturowych oraz postawy organizacji i kierownictwa w stosunku do różnorodności kulturowej. Z pomącą może przyjsz szkolenie z komunikacji międzykulturowej w biznesie.

Sposób funkcjonowania zespołów jest podstawą dla zrozumienia odpowiedniego zarządzania nimi, zwłaszcza w kontekście wielokulturowości zespołów. Odpowiednia wiedza zdobyta przez osoby kierujące zespołami pozwala na efektywne zarządzanie nimi, osiąganie zamierzonych efektów oraz wysokie zadowolenie poszczególnych jednostek grupy.


Dobrego dnia.

Michał

Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię  do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju. 

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.

Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie

Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

6 rzeczy, których nigdy nie warto robić

Jak wyglądać na pewnego siebie?


Komunikacja międzykulturowa literatura

[1] M. Filipiak,  Socjologia kultury. Zarys zagadnień, UMCS, Lublin 2000,  s. 15-20.

[2] E.B. Tylor, Primitive Culture, John Murray, London 1971 cyt. za: A.L. Kroeber, Istota kultury, PWN, Warszawa 2002, s. 152.

[3] A. Kłoskowska, Kultura masowa, PWN, Warszawa, 1980, s. 40.

[4] C.L. Bovee, J. V. Thill, Business Communication Today, Random House, New York, 1989,  s. 587.

[5] Ł. Sułkowski, Epistemologia w naukach o zarządzaniu, PWE, Warszawa, 2005

[6] Ibidem

[7] G. Nizard, Metamorfozy przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa, 1998,  s. 79.

G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000, s. 38.

K .Sitaram, R. T. Cogdell, Foundations of Intercultural Communication. Ch. E. Merill Publications Co.Columbus, 1976, s. 26.

D. Carbaugh, (red.), Cultural Communication and Intercultural Contact, Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum, 1990 oraz S. Carbaugh, Cultural Communication and Intercultural Encounters: Personhood, Strategic Actions and Emotions, Teoria Sociologica II(3), 1994, ss.17-34.

M. Lustig, J. Koester, Intercultural Competence, New York: HarperCollins, 1993, s. 58.

R. Porter, L. Samovar, Basic Principles of Intercultural Communication, [w:] Intercultural Communication. (red.) L. Samovar, R. Porter, Belmont, CA: Wadsworth, 1991, ss. 5-22.

A.H. Bell, Business communication: Toward 2000,  Cincinnati: South-Western, 1992, s. 452.

8.     [1] E. Grandys, A. Grandys, Transnational corporations and cross cultural managament, OiK, Nr 5 (148), 2011

9.     [2] Pietras P., Szmit M.: Zarzdzanie projektami, Oficyna Księgarsko-wydawnicza „Horyzont” s.c., Łódź, 2003. s.8

10.  [3] J.R. Katzenbach, Smith D.K.: The Wisdom of Teams, Harvard Business Press, Boston 1993, s.45

11.  [4][4] J. Fiske, Wprowadzenie do badań nad komunikowaniem, Astrum, Wrocław 1999, s. 15.

12.  [5] S. W. Littlejohn, K. A. Foss, Theories of human communication, Wadsworth Publishing, Belmont, 2004, s. 11.

13.  [6] T. Goban-Klas, Media i komunikowanie masowe. Teorie i analizy prasy, radia, telewizji i Internetu, PWN,  Kraków, 1999, s. 33.

14.  [7] Lachiewicz S. (red.): Komunikacja wewnętrzna w organizacjach sieciowych, Monografie Politechniki Łódzkiej, Łódź 2008, s. 123-124

15.  [8] S. Elliott, C. O'Dell, Sharing knowledge and best practices, „Health Forum Journal”, 1999, No. 42 (3), s. 34.

16.  [9] M.H. Zack, Managing codified knowledge, „MIT Sloan Management Review” 1999, No. 40 (3), s. 46.

17.  [10] E. Turban, J.E. Aronson, Decision Support Systems and Intelligent Systems, Prentice-Hall, Inc., New Jersey 2005.

18.  [11] A. Tiwana, The Knowledge Management Toolkit: Orchestrating IT, Strategy, and Knowledge Platforms, Upper S River, Prentice Hall, New Jersey 2002.

19.  [12] A. Brooking, Corporate Memory. Strategies for Knowledge Memory, International Thompson Business Press, London 1999, s. 4-5.

20.  [13] T.H. Davenport, L. Prusak, Working knowledge: how organizations manage what they know, Harvard Business School Press, Boston 1998, s. 5.

21.  [14] Zob. A. Kamela-Sowińska, Wprowadzenie, [w:] P. Gut, Kreatywna rachunkowość a fałszowanie sprawozdań

22.  finansowych, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2006.

23.  [15] E. Skrzypek, Zarządzanie wiedzą i kapitałem intelektualnym w warunkach globalizacji -

24.  www.instytut.info/pliki/Book1/7-Skrzypek.pdf

25.  [16] Zob. T. Kinney, Knowledge management, intellectual capital and adult learning, “ Adult Learning”, 10(2),

26.  1998; A. Tiwana, Knowledge Management Toolkit, The: Practical Techniques for Building a Knowledge

27.  Management System, Person Education, 2002; Murray, P, Myers, A . The Facts abort Knowledge. Study of the

28.  Cranfield School of Management – http://www.info-strategy.com/knowsur1/

29.  [17] M. Chmielecki, Cultural barriers of knowledge management - a case of Poland, Journal of Intercultural Management  2012, Volume 4 Number 2, ss.100-110

30.  [18] T.H. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston:

31.  Harvard Business School Press, 1998;V.  Grover, T.H. Davenport, General Perspectives on Knowledge

32.  Management: Fostering a Research Agenda. Journal of Management Information Systems, 18(1), 2001, 5-21.;

33.  J.T. Karlsen, P. Gottschalk, Factors Affecting Knowledge Transfer in IT Projects. Engineering Management

34.  Journal, 16(1), 2004, 3-10.

35.  [19] G. Probst, S. Raum, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s.177.

36.  [20] Ponadto występują bariery natury psychologicznej, związane głównie z osobowością i motywacją ludzi oraz zdolnościami percepcji odbiorcy.

37.  [21] A. J. Fazlagić, Jak motywować do dzielenia się wiedzą,

38.  http://www.fazlagic.egov.pl/artykul.php?artykul=48&zakladka=4, [08.02.2012].

39.  [22] M. Grudzewski, I. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2004, s.126.

40.  [23] A.H. Gold, A. Malhotra, A.H. Segars, Knowledge Management: An Organizational Capabilities Perspective. Journal of Management Systems, 18(1), 2001, s. 185-214

41.  [24] Karlsen, Gottschalk, op.cit.

42.  [25] K.M. Bartol, S. Abhishek, Encouraging Knowledge Sharing: The Role of Organizational Reward Systems, Journal of Leadership and Organization Studies, 9(1), 2002, s. 64-76.

43.  [26] D.W. De Long, L.  Fahey, Diagnosing Cultural Barriers to Knowledge Management. Academy of Management Executive,14 (4), 2000, s. 113-127; C. O'Dell, C.J.  Grayson, Identifying and Transferring Internal Best Practices. White Paper, 2000

44.  [27] S. Watson, Getting to “aha!” companies use intranets to turn information and experience into knowledge — And gain a competitive edge. Computer World, 32(4), 1998

45.  [28] R. Ruggles, The state of the notion: Knowledge management in practice. California Management Review 40(3), 1998, s. 80-89.

46.  [29] KPMG Management Consulting. Knowledge management: Research report, 1998

47.  [30] H. Hasan, E. Gould, Support for the sense-making activity of managers. Decision Support System, 31(1), 2001, s. 71-86. ; U. Schultze, R. Boland, Knowledge management technology and the reproduction of knowledge work practices. Journal of Strategic Information Systems, 9(2-3), 2000, s. 193-213.

48.  [31] S.J. Brown, P. Duguid, Balancing act: How to capture knowledge without killing it. Harvard Business Review,78(3), 2000, s. 73-80.;T.H.  Davenport, D.W. De Long, M.C. Beers, Successful knowledge management. Sloan Management Review, 39(2), 1998, s. 43-57.; D.W. DeLong, L. Fahey, Diagnosing cultural barriers to knowledge management. Academy of Management Executive, 14(4), 2000, s.113-127.; A.K. Gupta, V. Govindarajan, Knowledge management’s social dimension: Lessons from Nucor Steel. Sloan Management Review, 42(1), 2000, s. 71-80.;A.B. Hargadon, Firms as knowledge brokers: Lessons in pursuing continuous innovation. California Management Review, 40(3), 1998, s. 209-227.; G. von Krogh, Care in knowledge creation. California Management Review, 40(3), 1998, s. 133-153.

 

Dobrego dnia.

Michał


Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię  do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju. 

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.

 

Hofstede wymiary kultury

Hofstede wymiary kultury

Hofstede wymiary kultury

Kulturą w zarządzaniu zajmowało się wielu naukowców. Klasyfikacje kultur i wartości czy też wymiary kultury są bardzo różne, od tych bardzo szczegółowych (Schwartz) do tych bardzo ogólnych (Sitaram, Cogdell). Wielu z nich tak jak Geert Hofstede w badaniach nad kulturą tworzyło nowe paradygmaty. Obalając pewne prawdy, budzili kontrowersje i rodzili zarzuty. Podział kultur według Geert’a Hofstede należy do jednej z bardziej innowacyjnych i popularnych w literaturze przedmiotu prób uporządkowania kultury.

Do wartości kulturowych Hofstede należą:

1) PDI – Power Distance Index (Wskaźnik dystansu władzy)

„Samo pojęcie dystansu władzy możemy zdefiniować jako zakres oczekiwań i akceptacji
dla nierównego rozkładu władzy, wyrażany przez mniej wpływowych (podwładnych) członków instytucji lub organizacji. Termin „instytucje” określa podstawowe struktury społeczne, takie jak rodzina, szkoła czy społeczność lokalna; „organizacje” natomiast to miejsca pracy”[1]. Wymiar jakim jest dystans władzy (hierarchiczność - równość) charakteryzuje obraz zależności pomiędzy podwładnymi a ich przełożonym. Orientacja hierarchiczna oznacza utrzymywanie dużego dystansu pomiędzy przełożonym a podwładnymi, utrzymywanie dyscypliny jak również wzmacnianie autorytetu  władzy. 

Orientacja równościowa oznacza zmniejszony dystans władzy, większą swobodę oraz elastyczność działań[2]. Hierarchiczność dominuje w kulturach takich krajów europejskich jak Francji czy Hiszpanii, w krajach Ameryki Łacińskiej jak również w krajach afrykańskich i azjatyckich.  Równość  typowa  jest dla np. Stanów Zjednoczonych czy Wielkiej Brytanii. W krajach charakteryzujących się dużym dystansem władzy przełożony i podwładny z założenia uznają siebie nawzajem za nierównych.

W organizacjach charakteryzujących dużym dystansem władzy istnieje silna tendencja do maksymalnej centralizacji władzy i rozbudowywania pionowych struktur personelu nadzorczego. Rola podwładnych ogranicza się właściwie do wykonywania poleceń przełożonych. Płace zazwyczaj są dość zróżnicowane i zależą od miejsca, które dana osoba zajmuje w hierarchii. Przełożonym przysługuje wiele przywilejów. Nawiązywanie kontaktów między przełożonymi a ich podwładnymi możliwe jest tylko i wyłącznie z inicjatywy przełożonych.

W krajach charakteryzujących się małym dystansem władzy przełożeni oraz podwładni uznają się za równych sobie partnerów.  Hierarchia oznacza jedynie odmienne role i stanowiska. Przyjmuje się, iż role te mogą w każdej chwili zmienić się - podwładny może z dnia na dzień stać się przełożonym. Organizacje charakteryzują się relatywnym zdecentralizowaniem. Struktury hierarchiczne są płaskie. Liczba personelu nadzorczego jest stosunkowo niewielka. Zróżnicowanie płac jest dużo mniejsze niż w organizacjach o wysokim PDI. Zdarza się, iż praca robotników ma wyższy status niż praca pracowników administracji o niskich kwalifikacjach.

2) IDV – Indywidualizm - kolektywizm

Indywidualizm – kolektywizm wywodzi się z przekonania, że podstawą zachowań i postaw ludzkich jest działanie indywidualne lub zbiorowe[3]. „[..] orientacja na siebie versus orientacja kolektywistyczna jest jedną z podstawowych zmiennych, określających działanie człowieka.”[4] W kulturze o dominującej orientacji indywidualistycznej dobro jednostki stawiane jest na pierwszym miejscu, orientacja kolektywistyczna priorytetowo traktuje dobro ogółu. Indywidualizm jest charakterystyczną cechą społeczeństwa amerykańskiego i innych krajów anglojęzycznych oraz niektórych europejskich (Holandia, Belgia). 

Kolektywizm jest dominującą wartością w Japonii i Chinach. Indywidualizm właściwy jest społeczeństwom, w których więzy między jednostkami są luźne i każdy ma na uwadze przede wszystkim siebie i swoją rodzinę. Kolektywizm właściwy jest społeczeństwom, których członkowie już od momentu narodzin należą o silnych grup. Grupy te zapewniają opiekę, za którą odpłaca się lojalnością. Warto wspomnieć, iż ludzie żyjący w społeczeństwach, w których dobro jednostki jest przedkładane nad dobro grupy stanowią mniejszość.

„Mimo, iż żadna z kultur nie ignoruje w zupełności celów indywidualistycznych lub też kolektywistycznych, kultury różnią się znacznie w zależności od tego, który z czynników postrzegają jako bardziej krytyczny”[5]. Większość krajów charakteryzujących się wysokim wskaźnikiem dystansu władzy charakteryzuje się niskim wskaźnikiem indywidualizmu. Zatem można stwierdzić, że oba te wymiary są ze sobą negatywnie skorelowane.

3) UAI – Unikanie niepewności

Termin „unikanie niepewności” został zapożyczony prze G. Hofstede z amerykańskiej socjologii organizacji, a dokładnie z prac Jamesa G. Marcha.  I choć pierwotnie używany
był w odniesieniu do organizacji amerykańskich, jest na tyle uniwersalny, że można go uznać za immanentną cechę każdej organizacji.

Wymiar unikanie niepewności określa stopień zagrożenia odczuwanego przez członków danej kultury w nowych, nieznanych i niepewnych sytuacjach[6].  Według badań Hofstede wysoka tolerancja niepewności charakterystyczna jest dla kultur azjatyckich, krajów afrykańskich oraz anglosaskich i nordyckich. Niska tolerancja niepewności charakterystyczna jest dla Ameryki Łacińskiej oraz krajów śródziemnomorskich.

Badania Ł. Sułkowskiego[7] wskazują, iż w polskich organizacjach zaczyna dominować wysoka tolerancja niepewności. „[..] niepewność jest w dużej mierze przejmowana przez nas ze środowiska, w jakim żyjemy; jest nam wpajana przez innych lub uczymy się jej mimowolnie. Jej natężenie i sposoby jej opanowywania są częścią naszego dziedzictwa kulturowego, przekazywanego nam i umacnianego przez podstawowe instytucje, takie jak rodzina, szkoła państwo. Tworzy się w ten sposób zbiór wartości typowych dla danego społeczeństwa i choć nie ma on zazwyczaj racjonalnego uzasadnienia, to decyduje
o zbiorowych wzorcach zachowań”[8].

Kultury o wyższym poziomie niepokoju są jednocześnie bardziej ekspresyjne. W tych krajach akceptuje się gestykulację, otwarte okazywanie emocji i podniesiony ton głosu. W krajach o wysokim poziomie unikania niepewności ludzie wydają się być bardzo zajęci, niecierpliwi, impulsywni agresywni
i aktywni. Ponadto unikanie niepewności pozwala unikać dwuznaczności. Kultury charakteryzujące się wysokim wskaźnikiem UAI lubią klarowne sytuacje i struktury[9].

4) MAS – męskość - kobiecość

Wyodrębnienie wymiaru, określonego mianem męskości i kobiecości, było wynikiem przypisania największej istotności czynnikom "męskim" lub "kobiecym". „Do "męskich" należały:

1. Zarobki - możliwość osiągania wysokich dochodów.

2. Uznanie - zdobycie należnego uznania za dobrze wykonywaną pracę.

3. Awans - możliwość awansu na wyższe stanowiska.

4. Wyzwanie - motywująca i ambitna praca, dająca poczucie osobistej satysfakcji.

Do "kobiecych" zaliczono takie czynniki, jak:

5.Relacje z przełożonym - dobrze układające się stosunki z bezpośrednim przełożonym.

6. Współpraca - praca z ludźmi nastawionymi na współpracę.

7.Miejsce zamieszkania - praca dająca możliwość mieszkania w miejscu odpowiednim
dla pracownika i jego rodziny.

8.Gwarancja zatrudnienia - poczucie bezpieczeństwa związane ze stałym zatrudnieniem”[10].

„Na podstawie dostępnych informacji wymiar męskości i kobiecości może być zdefiniowany w następujący sposób. „Męskość” to cecha społeczeństw, w których role społeczne związane z płcią są klarownie określone, to znaczy od mężczyzn oczekuje się asertywności, twardości
i nakierowania na sukces materialny, natomiast od kobiet skromności, czułości i troskliwości o jakość życia. "Kobiecość" charakteryzuje społeczeństwa, w których role społeczne obu płci wzajemnie się przenikają, to znaczy zarówno od mężczyzn, jak i od kobiet oczekuje
się  skromności, czułości i troski o jakość życia”[11].

5) LTO - dynamizm konfucjański 

Po silnej krytyce głównie ze strony naukowców z krajów azjatyckich Hofstede dodał do swojej klasyfikacji jeszcze jeden wymiar, a mianowicie orientację krótkoterminową przeciw długoterminowej (LTO). 

Nowe badania objęły 23 kraje, został w nich wykorzystany formularz o nazwie Chinese Value Syrvey. Był to instrument zbudowany na podstawie wartości sugerowanych przez chińskich naukowców. Wartość ta nosi również nazwę dynamizm konfucjański[12]. Kultury zajmujące wysoką pozycję jeśli chodzi o orientację długoterminową np.: Chiny, cenią sobie etykę pracy, okazują duży szacunek pracodawcom, cenią sobie cele daleko wybiegające w przyszłość. Kultury o orientacji krótkoterminowej nie przywiązują dużej wagi do statusu, poszukują natychmiastowego wynagrodzenia za rezultaty oraz cenią sobie cele krótkoterminowe[13]. 

Model kulturowy Hofstede i jego wykorzystanie

Model Wymiaru Kulturowego Hofstede'a może być bardzo użyteczny, jeśli chodzi o analizę kultury danego kraju. Jest jednak kilka rzeczy, o których należy pamiętać.

Po pierwsze, średnie wartości dla danego kraju nie odnoszą się do jednostek tego kraju. Nawet jeśli model ten okazał się dość często poprawny w zastosowaniu do ogółu społeczeństwa, trzeba mieć świadomość, że nie wszystkie jednostki czy nawet regiony z subkulturami pasują do tej formy. Ma on służyć jako wskazówka do zrozumienia różnic kulturowych między krajami, a nie jako prawo osadzone w kamieniu. Jak zawsze istnieją wyjątki od tej reguły.

Po drugie, jak dokładne są dane? Dane zostały zebrane za pomocą kwestionariuszy, które mają swoje własne ograniczenia. Nie tylko to, ale w niektórych kulturach kontekst zadanego pytania jest równie ważny jak jego treść. Szczególnie w kulturach zorientowanych na grupę, jednostki mogą mieć tendencję do odpowiadania na pytania tak, jakby były one skierowane do grupy, do której należą. Z drugiej strony, w Stanach Zjednoczonych, które są kulturą indywidualistyczną, odpowiedzi najprawdopodobniej zostaną udzielone i odebrane oczami tej jednostki. I wreszcie, czy dane są aktualne? Jak bardzo kultura danego kraju zmienia się w czasie, czy to pod wpływem czynników wewnętrznych, czy zewnętrznych?

Ramy Hofstede, oparte na danych ankietowych zebranych na przełomie lat 60. i 70. ubiegłego wieku, zdominowały ilościowe badania kultury w międzynarodowym zarządzaniu strategicznym. Stanowią również ciekawą bazę dla szkoleń z komunikacji międzykulturowej oraz szkoleń z negocjacji międzynarodowych. Jednak w miarę jak kraje rozwijają się gospodarczo, teoria modernizacji przewiduje zmiany w wartościach kulturowych, które prawdopodobnie wpłyną na wyniki krajów w wymiarze wartości związanych z pracą Hofstede'a, co z kolei budzi wątpliwości co do dalszego znaczenia tych ram dla badaczy i praktyków strategii globalnej.

Dobrego dnia.

Michał

Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię  do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju. 

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.

Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie

Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

6 rzeczy, których nigdy nie warto robić

Jak wyglądać na pewnego siebie?

Hofstede wymiary kultury - Literatura

[1] G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie…, op.cit., s. 67.

[2] Zob. P. R. Harris, R. T. Moran, S. V. Moran, Managing Cultural Differences, Global Leadership Strategies for the 21st Century (Managing Cultural Differences, Elsevier Science & Technology Books, Burlington, 2004, s. 17.

[3] Por. H. C. Triandis, Individualism and Collectivism (New Directions in Social Psychology), Westview, Colorado, 1995,  s.2.

[4] J.O. Yum, The Impact of Confucianism on Interpersonal Relationships and Communication Patterns, [w:]: Intercultural Communication: A Reader, L.A.Samovar, R.E. Porter, (red.), Wadsworth,  Belmont, 1997, s. 78.

[5] R. Brislin, Understanding Culture’s Consequence on Behaviour, Harcourt College Publishers, Fort Worth, 2000, s.53.

[6] G. Hofstede, Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations, Sage Publications, London, 2001, s. 29.

[7] Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa, 2001

[8] Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, op.cit.,  198.

[9] P.N. Ghauri, J. Usunier, International Business Negotiations, (International Business and Management), Elsevier Science Ltd, Oxford, 2003,  s. 77.

[10] Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu., op. cit., s. 139.

[11] Ibidem, s. 140.

[12] Chinese Culture Connection, Chinese Values and the search for Culture-Free Dimensions of Culture, Journal of Cross-Cultural Psychology, 18, 1987, ss. 143-164.

[13] Zob. F. E. Jandt,  An Introduction to Intercultural Communication: Identities in a Global Community, Sage Publications, London, 2007, s.159.

 

Globalizacja wady i zalety

Globalizacja wady i zalety

Globalizacja wady i zalety

Globalizacja ogranicza i znosi bariery fizyczne, technologiczne, polityczne i społeczne pomiędzy państwami tworząc zintegrowany rynek globalny. Słowo globalizacja dość często bywa zastępowane takimi terminami jak internacjonalizacja, integracja społeczna czy transnacjonalizacja gospodarki.

Pojęcia te jednak mają nieco odmienne znaczenia. Internacjonalizacja gospodarki w tradycyjnym rozumieniu tych słów oznacza rozwój stosunków międzynarodowych względnie niezależnymi gospodarkami oraz przedsiębiorstwami narodowymi[1]. Jest to więc proces ilościowy odnoszący się do wzrostu handlu zagranicznego lub przepływu kapitału. Integracja gospodarcza natomiast to element  globalizacji. Podczas procesu globalizacji następuje integracja rynków, gospodarek oraz podmiotów gospodarczych. Transnacjonalizacja gospodarki natomiast to stopień „powiązań gospodarki z gospodarką światową głównie przez działanie korporacji transnarodowych”[2].

Współczesna globalizacja znacznie różni się od wcześniejszych form umiędzynaradawiania życia gospodarczego.

Cechuje ja  rosnąca mobilność kapitału i dóbr, towarzyszy jej postęp techniczny dokonujący się na niespotykaną dotąd skalę, gwałtownie spadają koszty transakcyjne gospodarczej współpracy z zagranica, zmniejsza się znaczenie odległości geograficzne i różnic stref czasowych. Firmy funkcjonujące w warunkach globalizacji gospodarki światowej powinny efektywnie wykorzystać wszystkie istniejące możliwości, jakie stwarzają procesy globalizacyjne. Szkolenia z komunikacji międzykulturowej są tu niezbędne. Przedsiębiorstwa szukać mogą, zatem swojej przewagi w walce konkurencyjnej poprzez wprowadzenie strategii internacjonalizacji swojej działalności. Wejście na rynki zagraniczne może znacznie poprawić pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Poprawne wejście na rynki zagraniczne wymaga znajomości wielu aspektów międzynarodowego biznesu. Jednym z nich są kulturowe różnice w negocjacjach międzynarodowych.

Zalety globalizacji

Zwolennicy globalizacji twierdzą, że ma ona potencjał, by uczynić ten świat lepszym miejscem do życia i rozwiązać niektóre głęboko zakorzenione problemy, takie jak bezrobocie i ubóstwo.

1. Wolny handel ma zmniejszyć bariery, takie jak cła, podatki od wartości dodanej, dotacje i inne bariery między narodami. Nie jest to prawdą. Nadal istnieje wiele barier dla wolnego handlu. Historia Washington Post mówi, że "problem polega na tym, że duże kraje G20 dodały od 2008 roku ponad 1200 restrykcyjnych środków w zakresie eksportu i importu".

2. Zwolennicy globalizacji mówią, że globalizacja to wolny handel, który promuje globalny wzrost gospodarczy; tworzy miejsca pracy, czyni przedsiębiorstwa bardziej konkurencyjnymi i obniża ceny dla konsumentów.

3. Konkurencja między krajami ma doprowadzić do spadku cen. W wielu przypadkach nie jest to skuteczne, ponieważ kraje manipulują swoją walutą, aby uzyskać przewagę cenową. 4. Daje ona również krajom biednym, poprzez napływ kapitału zagranicznego i technologii, szansę na rozwój gospodarczy, a poprzez szerzenie dobrobytu stwarza warunki, w których może kwitnąć demokracja i poszanowanie praw człowieka. Jest to odwieczny cel, który nie został osiągnięty w większości krajów.

4. Większość ludzi postrzega szybkie podróże, masową komunikację i szybkie rozpowszechnianie informacji przez Internet jako korzyści z globalizacji.

5. Pracownicy mogą przenosić się z kraju do kraju, aby sprzedawać swoje umiejętności. To prawda, ale może to powodować problemy z istniejącą siłą roboczą i presję na obniżanie płac.

6. Dzielenie się technologią z krajami rozwijającymi się pomoże im w rozwoju. To prawda dla małych krajów, ale kradzież technologii i własności intelektualnej stała się dużym problemem

7.Firmy międzynarodowe inwestujące w biznes w innych krajach zapewniają zatrudnienie ludziom i często wydobywają ich z ubóstwa.

Wady globalizacji

1.Duże międzynarodowe korporacje mają możliwość wykorzystywania rajów podatkowych w innych krajach w celu uniknięcia płacenia podatków.

2. Korporacje wielonarodowe są oskarżane o niesprawiedliwość społeczną, niesprawiedliwe warunki pracy (w tym płace za pracę niewolniczą, warunki życia i pracy), jak również o brak troski o środowisko, niewłaściwe zarządzanie zasobami naturalnymi i szkody ekologiczne.

3. Korporacje wielonarodowe, które wcześniej ograniczały się do działalności komercyjnej, coraz częściej wpływają na decyzje polityczne. Wiele osób uważa, że istnieje zagrożenie, że korporacje będą rządzić światem, ponieważ w wyniku globalizacji zdobywają władzę.

4. Budowanie produktów za granicą w krajach takich jak np. Chiny naraża technologie na ryzyko ich kopiowania lub kradzieży.

Globalizacja a populizm

Po II wojnie światowej społeczność międzynarodowa zebrała się, aby zbudować wspólną przyszłość. Teraz musi to zrobić ponownie. Ze względu na powolne i nierównomierne ożywienie w dekadzie po światowym kryzysie finansowym, znaczna część społeczeństwa stała się niezadowolona i rozgoryczona, nie tylko polityką i politykami, ale także globalizacją i całym systemem gospodarczym, który jest jej podstawą. W erze powszechnego braku bezpieczeństwa i frustracji populizm staje się coraz bardziej atrakcyjny jako alternatywa dla status quo.

Globalizacja a globalizm

Jednak dyskurs populistyczny wymyka się - i często myli - merytorycznym rozróżnieniom między dwoma pojęciami: globalizacją i globalizmem. Globalizacja jest zjawiskiem napędzanym przez technologię i przepływ idei, ludzi i towarów. Globalizm jest ideologią, która przedkłada neoliberalny porządek globalny nad interesy narodowe. Nikt nie może zaprzeczyć, że żyjemy w zglobalizowanym świecie. Ale to, czy wszystkie nasze polityki powinny być "globalistyczne", jest wysoce dyskusyjne. Przecież ten moment kryzysu postawił ważne pytania o naszą globalną architekturę rządów. Ponieważ coraz więcej wyborców domaga się "przejęcia kontroli" od "globalnych sił", wyzwaniem jest przywrócenie suwerenności w świecie, który wymaga współpracy. Zamiast zamykać gospodarki poprzez protekcjonizm i politykę nacjonalistyczną, musimy stworzyć nowy pakt społeczny między obywatelami a ich przywódcami, tak aby wszyscy czuli się wystarczająco bezpiecznie w domu, by pozostać otwartymi na świat. W przeciwnym razie trwający rozpad naszej tkanki społecznej może ostatecznie doprowadzić do upadku demokracji.

Ponadto wyzwania związane z czwartą rewolucją przemysłową (4IR) zbiegają się w czasie z szybkim pojawieniem się ograniczeń ekologicznych, pojawieniem się coraz bardziej wielobiegunowego porządku międzynarodowego i rosnącymi nierównościami.

Te zintegrowane zmiany wprowadzają w nową erę globalizacji. To, czy poprawi to ludzką kondycję, będzie zależało od tego, czy ład korporacyjny, lokalny, krajowy i międzynarodowy będzie w stanie dostosować się w czasie. Tymczasem kształtują się nowe ramy globalnej współpracy publiczno-prywatnej. Współpraca publiczno-prywatna polega na wykorzystywaniu sektora prywatnego i otwartych rynków do napędzania wzrostu gospodarczego dla dobra publicznego, mając zawsze na uwadze równowagę ekologiczną i integrację społeczną. Aby jednak określić dobro publiczne, musimy najpierw zidentyfikować podstawowe przyczyny nierówności. Na przykład, podczas gdy otwarte rynki i zwiększona konkurencja z pewnością przynoszą zwycięzców i przegranych na arenie międzynarodowej, mogą one mieć jeszcze wyraźniejszy wpływ na nierówności na szczeblu krajowym. Ponadto rosnąca przepaść między prekariatem a uprzywilejowanymi jest wzmacniana przez modele biznesowe 4IR, które często wywodzą się z czynszów z tytułu posiadania kapitału lub własności intelektualnej. Zmniejszenie tej przepaści wymaga od nas uznania, że żyjemy w nowym typie gospodarki opartej na innowacjach i że potrzebne są nowe globalne normy, standardy, polityki i konwencje w celu ochrony zaufania publicznego. Nowa gospodarka już zakłóciła i zreorganizowała niezliczone gałęzie przemysłu oraz zlikwidowała miliony pracowników. Dematerializuje ona produkcję, zwiększając intensywność wiedzy w zakresie tworzenia wartości. Zwiększa konkurencję na krajowych rynkach produktowych, kapitałowych i pracy, a także pomiędzy krajami przyjmującymi różne strategie handlowe i inwestycyjne. I podsyca nieufność, szczególnie wobec firm technologicznych i ich zarządzania naszymi danymi.

Rynek globalny wpłynął na przyśpieszenie obiegu informacji, skrócenie dystansu zarówno czasowego jak i przestrzeni a także na dynamizację przemian społeczno‐gospodarczych. Spowodowało to komplikacje w procesach funkcjonowania wielu podmiotów na rynku gospodarczym. Zmiany dotyczą  niemal wszystkich dziedzin funkcjonowania przedsiębiorstw – marketingu, finansów, zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania wiedzą, prawa itd.

Kraje, regiony i przedsiębiorstwa są ze sobą tak ściśle powiązane gospodarczo jak nigdy dotąd.

W miarę intensyfikacji walki konkurencyjnej, wzrastania niepewności co przyniesie jutro oraz redukcji cyklu  życia produktów, coraz bardziej zwiększa się rola zarządzania międzykulturowego.   Zintegrowanej gospodarce systemu  światowego towarzyszy różnorodność  systemów społecznych i kulturowych. Zatem problem odnalezienia się w owej różnorodności człowieka zajmującego się profesjonalnie sferą  ekonomii jest jednym z najistotniejszych wyzwań, wobec których stać będą specjaliści do spraw zarządzania.

Globalne zmiany na świecie, zmiany w aktywności politycznej, gospodarczej i biznesowej, a także rozwój technologii, transportu i komunikacji wymuszają na przedsiębiorstwach walkę o przetrwanie, zmianę strategii i wyjście poza granice własnego kraju. Ograniczony rynek, presja konkurencyjna, popyt na tańsze zasoby i ogólnie cała dynamika świata ponowoczesnego, zmuszają liderów biznesu do przeniesienia punktu ciężkości z tradycyjnych celów na alternatywne środki skutecznego biznesu i wejścia na rynki globalne w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej.

Rozwój międzynarodowej działalności gospodarczej zbiegł się z szeroko rozpowszechnionym zjawiskiem globalizacji rynków (Cavusgil, Knight i Riesenberger, 2008).

Globalizacja rynków odnosi się do rosnącej integracji gospodarczej i rosnącej współzależności krajów w obrębie całego globu. Umiędzynarodowienie firm odnosi się do tendencji tychże do systematycznego zwiększania międzynarodowego zasięgu swojej działalności, natomiast globalizacja to makrotrend intensywnych relacji gospodarczych między krajami świata.

Globalizacja rynków zachęca firmy do umiędzynarodowienia i do znacznego zwiększenia wolumenu i rodzajów transgranicznych transakcji dotyczących towarów, usług i kapitału. Ponadto globalizacja prowadzi do szybkiego upowszechniania produktów, technologii i wiedzy na świecie, niezależnie od ich pochodzenia. Proces globalizacji jest procesem naturalnym, będącym wynikiem narastającego i przyspieszonego procesu uogólniania charakteru i procesu produkcji.

Rozwój nauki, inżynierii i technologii oraz ekspansja rynków towarów na całym świecie prowadzą do umiędzynarodowienia rozwoju gospodarczego i finansowego oraz globalnego rozpowszechnienia tych idei. Globalizacja jest rozumiana jako proces prowadzący do większej integracji gospodarczej gospodarek narodowych, jako proces fragmentacji gospodarki światowej i gospodarki międzynarodowej; jest procesem otwierania gospodarek narodowych poprzez zniesienie granic gospodarczych i finansowych, a tym samym ich transformacja w międzynarodowy rynek ekonomiczno-finansowy (Jovanovski, 2007). Globalizacja to ogólnoświatowy trend, w wyniku którego gospodarki na świecie tracą swoje granice i zlewają się ze sobą.

Firmy nie są już uwięzione w swoich granicach i mogą realizować szeroką gamę działań biznesowych na całym świecie. Wiele firm obecnych na rynkach globalnych pozyskuje surowce lub prowadzi prace badawczo-rozwojowe na całym świecie. Bariery handlowe kruszeją, a światowy handel towarami i usługami między krajami rośnie szybciej niż produkcja krajowa.

W efekcie wielu firm nie stać na luksus zakładania, że sukces rodzimego rynku doprowadzi do długoterminowej rentowności (Cullen i Parboteeah, 2010). Przepływ pieniędzy przez granice państw jest swobodniejszy,  firmy poszukują lepszych stóp finansowania w skali globu, a inwestorzy na całym świecie szukają korzystniejszego zwrotu z inwestycji. Globalizacja, rozumiana w aspekcie ekonomicznym, ma dwa główne składniki: globalizację rynków i globalizację produkcji.

Globalizacja rynków oznacza połączenie historycznie osobnych rynków krajowych w jeden duży rynek globalny. W ostatnich latach nieustannie dyskutuje się, że gusta i preferencje konsumentów z różnych krajów i narodów zaczynają się ujednolicać na poziomie globalnym, co pomaga wytworzyć rynek globalny.

Firmy oferujące standaryzowane produkty na całym świecie pomagają w tworzeniu tego globalnego rynku. Najpowszechniejszymi światowymi rynkami nie są rynki masowych produktów konsumenckich, ponieważ wciąż istnieją różnice między krajami pod względem gustów i preferencji w tym aspekcie i wciąż ma to  wielkie znaczenie jako swego rodzaju hamulec globalizacji. Chodzi tu o rynki dóbr przemysłowych i materiały, na które jest uniwersalne zapotrzebowanie.

Globalizacja produkcji odnosi się do tendencji firm do poszukiwania dostawców towarów i usług na całym świecie w celu wykorzystania międzykrajowych różnic w cenie i jakości czynników produkcji. Firmy robią to, aby obniżyć koszty ogólne, a tym samym poprawić jakość lub funkcjonalność swoich produktów by skuteczniej konkurować (Hill, 2008).


Zmiany, które zachodzą obecnie, nie są odizolowane od konkretnego kraju, branży czy problemu. Są one uniwersalne, a zatem wymagają globalnej reakcji. Brak nowego podejścia opartego na współpracy byłby tragedią dla ludzkości. Aby opracować projekt wspólnej architektury globalnego zarządzania, musimy unikać pogrążania się w obecnym momencie zarządzania kryzysowego. Konkretnie, zadanie to będzie wymagało dwóch rzeczy od społeczności międzynarodowej: szerszego zaangażowania i zwiększonej wyobraźni. Zaangażowanie wszystkich interesariuszy w trwały dialog będzie miało kluczowe znaczenie, podobnie jak wyobraźnia do myślenia systemowego, wykraczającego poza własne, krótkoterminowe rozważania instytucjonalne i krajowe.

Dobrego dnia.

Michał


Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię  do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju. 

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.

00_michal_chmielecki.png

Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie

Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

6 rzeczy, których nigdy nie warto robić

Jak wyglądać na pewnego siebie?


Globalizacja wady i zalety literatura

[1] St. Miklaszewski (red.), MSG u progu XXI w., Difin, W-wa 2003, s.17

[2] B.Liberska(red.) Globalizacja: Mechanizmy i wyzwania, op.cit., s. 19

Gobalizacja kwartalniki naukowe

Journal of Globalisation Studies