<a href="/" title="Projekt przywództwo" role="bookmark" data-content-field="site-title"> Projekt przywództwo

5. Opracowanie strategii wygrana-wygrana

Powszechnym błędnym przekonaniem na temat negocjacji jest to, że zawsze jest to sytuacja wygrana-przegrana, w której jedna strona zyskuje kosztem drugiej. Nie musi tak jednak być.

Praca z trenerem negocjacji pomaga liderom zrozumieć, jak opracowywać strategie win-win, które przynoszą korzyści obu stronom zaangażowanym w negocjacje. Podejście to koncentruje się na znalezieniu wspólnej płaszczyzny i tworzeniu rozwiązań korzystnych dla obu stron, a nie tylko na próbach uzyskania tego, czego się chce za wszelką cenę.

Wdrażając strategie win-win, liderzy budują zaufanie i wspierają pozytywne relacje ze swoimi odpowiednikami, jednocześnie osiągając pożądane rezultaty.

6. Zdobądź pewność siebie

Negocjacje mogą być onieśmielającym procesem dla wielu osób, zwłaszcza jeśli mają do czynienia z doświadczonymi lub agresywnymi negocjatorami. Może to prowadzić do braku pewności siebie i wahania podczas negocjacji, co może negatywnie wpłynąć na ich wynik.

Trener negocjacji może pomóc liderom zbudować pewność siebie, zapewniając im niezbędne umiejętności, strategie i techniki skutecznego radzenia sobie w każdej sytuacji. Dzięki zwiększonej pewności siebie liderzy są bardziej skłonni do przejęcia kontroli nad negocjacjami i osiągnięcia korzystnych wyników.

7. Otrzymywanie obiektywnych informacji zwrotnych

Jedną z najważniejszych zalet pracy z trenerem negocjacji jest otrzymywanie obiektywnych informacji zwrotnych na temat swoich wyników. Trener negocjacji obserwuje i ocenia styl negocjacyjny lidera w czasie rzeczywistym i dostarcza cennych informacji na temat tego, co działa dobrze, a co wymaga poprawy.

Taka informacja zwrotna pozwala liderom na ciągłe doskonalenie swoich umiejętności poprzez sesje treningowe z trenerem. Pomaga im również uzyskać zewnętrzną perspektywę na to, jak inni postrzegają ich styl negocjacyjny, co ostatecznie prowadzi do skuteczniejszej komunikacji i podejmowania decyzji podczas negocjacji.

8. Zastosowanie umiejętności negocjacyjnych poza salą posiedzeń zarządu

Korzyści płynące z pracy z trenerem negocjacji wykraczają daleko poza relacje biznesowe w sali posiedzeń zarządu. Umiejętności nabyte od trenera negocjacji mogą być stosowane w różnych aspektach życia, takich jak relacje osobiste, zaangażowanie społeczne, a nawet zakup samochodu.

Skuteczna komunikacja, aktywne słuchanie, rozumienie różnych perspektyw, opracowywanie rozwiązań korzystnych dla obu stron - to wszystko są niezbędne umiejętności, które mogą przynieść ogromne korzyści w każdym aspekcie życia.

Przywództwo wymaga silnych umiejętności interpersonalnych, takich jak skuteczna komunikacja i umiejętność rozwiązywania konfliktów - oba te elementy są kluczowe dla udanych negocjacji. Pracując z wykwalifikowanym trenerem negocjacji, który doskonale rozumie tę dynamikę, liderzy mogą znacznie zwiększyć swoją skuteczność jako negocjatorzy.

Od identyfikacji osobistych słabości po naukę skutecznych technik komunikacji; zrozumienie różnych stylów negocjacyjnych; dokładne przygotowanie; opracowanie strategii win-win; zdobycie pewności siebie; otrzymywanie obiektywnych informacji zwrotnych; zastosowanie tych umiejętności poza środowiskiem biznesowym - istnieje wiele sposobów, w jakie liderzy mogą skorzystać na ścisłej współpracy z wykwalifikowanym trenerem negocjacji.

Inwestowanie czasu w doskonalenie umiejętności negocjacyjnych poprzez coaching nie tylko prowadzi do lepszych wyników, ale także czyni cię nieocenionym zasobem dla twojej organizacji, wyróżniając cię jako lidera, który potrafi skutecznie poruszać się w złożonych sytuacjach biznesowych. Jak mówi przysłowie, "negocjacje to sztuka, a z odpowiednim trenerem u boku możesz stać się mistrzem negocjacji".

Dobrego dnia.

Michał

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju.

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.

Zobacz moje e kursy

Może zainteresują cię również inne posty na temat coachingu:

Millenialsi (Pokolenie Y) - Jakimi są liderami, co cenią, jak zarządzają i jak zarządzać nimi?

Coaching

January 05, 2022 by Michał Chmielecki in przywództwo

Coaching

Coaching jest cennym narzędziem służącym do rozwijania szerokiego zakresu umiejętności; zasadniczo zapewnia przestrzeń dla głębokiego rozwoju osobistego i pozwala menedżerom przełożyć osobiste spostrzeżenia na lepszy rozwój organizacji (Wales, 2003).

Stwierdzono, że coaching poprawia samoświadomość, samoakceptację, samopoczucie, zdolność radzenia sobie ze stresem, umiejętności komunikacyjne i przywódcze, osiąganie celów, pewność siebie i wiele innych korzystnych efektów (Fazel 2013).

Jakie są zatem istotne elementy skutecznego coachingu?

1. Zaufanie

Coaching ze swej natury opiera się na zaufaniu. Nawiązanie i utrzymanie relacji opartej na zaufaniu ma fundamentalne znaczenie dla wzmocnienia procesu coachingowego. W relacji coachingowej, w której panuje wzajemne zaufanie, osoby coachowane będą miały zaufanie do procesu, a coach w zamian będzie miał zaufanie do zaangażowania osoby coachowanej.

Jeśli nie ma zaufania, ucierpi na tym również relacja i wiara w coacha, a co za tym idzie - skuteczność procesu coachingowego. Nie ulega wątpliwości, że jesteśmy bardziej skłonni przyjąć oferowane nam lekcje, jeśli postrzegamy, że pochodzą one z kompetentnego i kompetentnego źródła. Ponadto, jako coachom (i ludziom) łatwiej jest pracować z tymi, którzy są otwarci i pozytywnie zaangażowani w proces.

Z neurologicznego punktu widzenia altruizm, empatia i inne zachowania prospołeczne mogą wywoływać uwalnianie oksytocyny, hormonu związanego z budowaniem więzi. Z kolei tworzenie więzi może pozytywnie wpływać na samoocenę dobrego samopoczucia i miary zaufania, tworząc w ten sposób otwarte i szczere środowisko coachingowe (Kosfeld, Heinrichs, Zak, Fischbacher, & Fehr, 2005).

Bez względu na doświadczenie i poziom umiejętności coacha, przy braku zaufania, coachee będzie miał trudności z byciem otwartym, szczerym i refleksyjnym. Dodatkowo, jeśli relacja coach-coachee jest słaba, prawdopodobne jest, że poziom zaufania klienta w jego własne możliwości osiągania celów będzie obniżony (de Haan, Grant, Burger, & Eriksson, 2016).

2. Wejćie w kontekst organizacyjny

Executive coachowie rozważają, w jaki sposób konkretne wyzwania organizacyjne wpłyną na rozwój lidera. Opracowują rekomendacje w oparciu o to, jak lider postrzega dane wyzwanie. Rozważają również, w jaki sposób lider może wykorzystać swoje obecne doświadczenie, aby je przezwyciężyć.

Coachowie korporacyjni czasami w relatywnie większym stopniu koncentrują się na celu organizacyjnym lub pojedynczym zamiarze kierowniczym, niż na osobistym rozwoju i ambicjach lidera.

Executive coaching czy coaching zespołowy ułatwia rozwój przywództwa na poziomie indywidualnym. Uwzględnia ambicje i obawy danej osoby. Coaching korporacyjny wspiera rozwój zespołu w szerszym kontekście biznesowym, w którym działa.

Coaching biznesowy uwzględnia potrzeby, nadzieje i cele organizacji, wspierając rozwój zespołu. Dzięki temu zespół może rozwijać się w sposób, który uzupełnia wartości, wizję i misję firmy.

Aby lepiej zrozumieć coaching korporacyjny, warto zrozumieć, czym różni się on od innych rodzajów coachingu.

3. Jasność i odpowiedzialność klienta

Sprecyzowanie oczekiwań na początkowych etapach coachingu jest integralną częścią efektywnych wyników. Według Schmidta (2003), niepowodzenie coachingu może wystąpić, gdy coachee nie jest skłonny do refleksji i/lub odmawia wzięcia odpowiedzialności za swój rozwój i działania.

Ponadto, jeśli coachee ma wysokie lub nieracjonalne oczekiwania wobec procesu coachingu i przenosi całą odpowiedzialność za postępy na coacha, jest mało prawdopodobne, że relacja zakończy się sukcesem.

Schmidt (2003) wskazał również, że na początku programu należy poświęcić dużo czasu na ustalenie przejrzystości procesu coachingowego i odpowiedzialności każdej ze stron. W ten sposób tworzy się podstawy do solidnego zrozumienia tego, co nas czeka, a ryzyko nieporozumień i niepowodzeń zostaje zminimalizowane.

4. Cele

Coaching jest w swej istocie działaniem ukierunkowanym na osiąganie celów. Badania nad wyznaczaniem celów (Latham & Locke, 1991) podkreślają znaczenie celów, które są konkretne i ambitne, a jednocześnie osiągalne. Skuteczny coach to taki, który dba o to, by cele klienta spełniały to kryterium, przewidując jednocześnie potencjalne przeszkody, które mogą uniemożliwić osiągnięcie tych celów.

Tworzenie celów i planów działania poprawia wydajność i ułatwia osiąganie celów. Grant (2014) stwierdził, że relacja coach-klient skoncentrowana na celach była silnym predyktorem sukcesu coachingu oraz że cele inicjowane przez klienta, a nie coacha, były pozytywnie związane z pomyślnymi wynikami coachingu.

Coachowie powinni uważnie prowadzić swoich klientów przez proces wyznaczania celów, oceniając i ewentualnie rezygnując z celów, które wydają się mało prawdopodobne do osiągnięcia. Na przykład, klienci mogą zostać poproszeni o ocenienie w skali od 1 do 10, jak bardzo są zaangażowani w osiągnięcie danego celu.

Jeśli klientowi wyraźnie brakuje zainteresowania lub zaangażowania, coach może pomóc mu określić i skoncentrować się na ważniejszych celach (Gregory, Beck, & Carr, 2011).

Pozostańmy w kontakcie

Posty o podobnej tematyce:

5. Informacja zwrotna i ocena

Aby zainicjować i utrzymać zmianę zachowania, konieczne jest, aby coachee otrzymywał informacje dotyczące swoich postępów lub ich braku (Gregory, Beck & Carr, 2011).

W wielu badaniach podkreśla się znaczenie informacji zwrotnej dla efektywnego coachingu, a wiele z nich uznaje ją za integralną czynność w procesie coachingu, która ujawnia nieciągłość pomiędzy pożądanymi a aktualnymi wynikami (Ellinger & Bostrom, 1999).

Np. coaching wystąpień publicznych lub coaching z negocjacji musi taka informację zawierać.

Kluger & DeNisi (1996) sugerują, że skuteczni coachowie to tacy, którzy są świadomi rodzaju przekazywanej informacji zwrotnej. Przekazując informację zwrotną, coach powinien starannie dobierać język, tak aby ułatwić zmiany motywacyjne i zmiany w zachowaniu (patrz nasze narzędzia motywacyjne) oraz pomóc klientom rozpoznać, że nawet negatywna informacja zwrotna ma wartość.

Dobrego dnia.

Michał

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.

Zobacz moje e kursy

Może zainteresują cię również inne posty na temat coachingu:

Millenialsi (Pokolenie Y) - Jakimi są liderami, co cenią, jak zarządzają i jak zarządzać nimi?

Coaching a consulting

January 15, 2021 by Guest User in przywództwo

Coaching a consulting

Coaching a consulting. Jakie są różnice i podobieństwa między consultingiem a coachingiem? Kiedy wybrać coacha a kiedy konsultanta?

Konsultanci są zatrudniani ze względu na ich specjalistyczną wiedzę. Często oceniają oni praktyki firmy i proponują rekomendowane rozwiązania w celu ich udoskonalenia.

Konsulting jest procedurą, która obejmuje diagnozę oraz formułowanie wynikających z niej sugestii (wskazówek), których celem jest poprawa wejściowej rzeczywistości podlegającej konsultacji.

Konsultant korzystając z określonych narzędzi, diagnozuje np. specyfikę funkcjonowania zespołu kierowanego przez menedżera, określa mocne i słabe strony oraz opisuje mechanizmy aktywne w zespole. Na tej podstawie przekazuje sugestie dotyczące utrwalania, modyfikacji bądź eliminacji poszczególnych elementów strukturalnych, strategicznych i dotyczących sposobu zarządzania. Często uczestniczy przy wdrażaniu konkretnych rozwiązań.

Pozostańmy w kontakcie

Posty o podobnej tematyce:

Coaching, czy to coaching zespołowy czy to coaching biznesowy, z drugiej strony, jest procesem opartym na odkrywaniu, w którym klient jest prowadzony do stworzenia rozwiązania w sobie samym i jest odpowiedzialny za jego wdrożenie. Pozwala to pracownikom na samodzielne tworzenie kreatywnych rozwiązań, a nie na realizację czyichś rekomendacji. W związku z tym coaching oferuje długoterminowe rozwiązania, ponieważ pozwala pracownikom stawić czoła wyzwaniom w teraźniejszości i przyszłości.

Coaching nie jest konsultingiem.

Można powiedzieć, że celem konsultingu jest opisanie sytuacji wejściowej i wyjściowej, natomiast celem coachingu pomoc menedżerowi w ich operacjonalizacji.

Konsulting obejmuje szeroki zakres działań, a wiele firm i ich członków często definiuje te praktyki w zupełnie inny sposób. Jednym ze sposobów kategoryzacji działań jest obszar specjalizacji zawodowej (np. analiza konkurencji, strategia korporacyjna, zarządzanie operacyjne, czy zasoby ludzkie). W praktyce jednak, w ramach tych kategorii istnieje tyle samo różnic, co pomiędzy nimi.

Innym podejściem jest postrzeganie procesu jako sekwencji etapów - wprowadzanie, kontraktowanie, diagnozowanie, gromadzenie danych, informacja zwrotna, wdrażanie itd. Fazy te są jednak zazwyczaj mniej dyskretne, niż przyznaje większość konsultantów.

Być może bardziej przydatnym sposobem analizy procesu jest rozważenie jego celów; jasność co do celów z pewnością wpływa na sukces zaangażowania.

Oto kilka podstawowych celów konsultingu

Stała poprawa efektywności organizacyjnej. .
Dostarczenie informacji klientowi.
Rozwiązywanie problemów klienta.
Stawianie diagnozy, która może wymagać ponownego zdefiniowania problemu.
Wydawanie zaleceń na podstawie diagnozy.
Pomoc przy wdrażaniu zalecanych rozwiązań.
Budowanie konsensusu i zaangażowania wokół działań naprawczych.
Ułatwianie klientowi uczenia się, czyli uczenie go, jak rozwiązywać podobne problemy w przyszłości.

Niższe cele są lepiej rozumiane i praktykowane, a także są bardziej pożądane przez klientów. Wielu konsultantów aspiruje jednak do wyższego szczebla w piramidzie niż większość ich zaangażowań.

Początkowe cele są generalnie uznawane za uzasadnione funkcje. Ostatnie cele najlepiej jest traktować jako produkty uboczne wcześniejszych celów, a nie jako dodatkowe cele, które stają się istotne tylko wtedy, gdy inne cele zostały osiągnięte. Są one niezbędne do skutecznego konsultingu, nawet jeśli nie są uznawane za wyraźne cele w momencie rozpoczęcia zaangażowania.

Dobrego dnia.

Michał

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.

Zobacz moje e kursy

Może zainteresują cię również inne posty na temat coachingu:

Millenialsi (Pokolenie Y) - Jakimi są liderami, co cenią, jak zarządzają i jak zarządzać nimi?

Kultura coachingu

January 15, 2021 by Guest User in przywództwo

Kultura coachinu

Budowanie kultury coachingu w organizacji

Rozumiejąc czym jest (a czym nie jest!) coaching, zbadajmy jak można stworzyć kulturę coachingu w swojej organizacji.

Nie ma jednej odpowiedzi, a ja zachęcam do myślenia o tym jako o ciągłej podróży. Tworzenie kultury coachingu nie dzieje się w ciągu jednej nocy. Musi być raczej włączona w długoterminową wizję i cele organizacji oraz zaawansowana, krok po kroku, z ciągłym skupieniem i intencją. Jest to długoterminowa inwestycja, która, jeśli zostanie dobrze zrealizowana, przyniesie znaczące korzyści.

Zanim wskoczycie do środka, poświęćcie niezbędny czas na przemyślane zaplanowanie swojego podejścia. Powinniśmy wykonać tu kilka kroków:

Krok 1: Zacznij od tego, dlaczego chcesz zbudować kulturę coachingu w organizacji?

Ważne jest, aby mieć jasność co do celu zbudowania kultury coachingowej.

Musimy zadać sobie kilka pytań:

- Po co uruchamiać ten program?

- Dlaczego teraz?

- Co chcesz osiągnąć?

- Jakim wyzwaniom organizacyjnym będzie on odpowiadał?

- Jaki będzie to miało wpływ?

- Jakie korzyści odniosą uczestnicy i organizacja?

Porada: Zacznij od podstaw, z koncentracją na człowieku, a następnie przygotuj się na poparcie go argumentem biznesowym. Świadectwa oparte na przekonaniu, że dana osoba osobiście skorzystała z coachingu, mogą być bardzo mocne.

Te programowe pomysły mogą pomóc odkryć najlepszy punkt wyjścia do stworzenia kultury coachingu (i określić, które pomysły najlepiej sprawdzają się jako cele długoterminowe). Uwzględnij swoje nadrzędne cele i dostępne zasoby przy ustalaniu priorytetów inicjatyw zmian.

Możliwymi celami lub punktami ciężkości mogą być:

- Zapewnienie coachingu kariery, który wspiera długoterminowy rozwój każdej jednostki.

- Zapewnienie coachingu przywództwa, które pomoże konkretnym osobom lub grupom stać się bardziej skutecznymi liderami (np. pracownikom o dużym potencjale lub tym, którzy są na ścieżce partnerstwa).

- Uczenie wszystkich przełożonych w trakcie pracy, aby pomóc im osiągać wyniki w sposób, który zwiększa inteligencję emocjonalną i wspiera długoterminowy rozwój każdej osoby.

- Naucz swoich ludzi umiejętności coachingowych, aby poprawić obsługę klienta, pomóc im przejść na zaufanych doradców biznesowych i/lub rozwijać nowy biznes poprzez doskonalenie ich umiejętności aktywnego słuchania, zadawania potężnych pytań oraz budowania zaufania i intymności w relacjach z klientami.

- Wspieraj swoich ludzi w okresach przejściowych, takich jak promocje czy urlopy rodzicielskie.

Porada:

Aby określić, które programy coachingowe przyniosą największy zwrot z inwestycji, sprawdź, gdzie w Twojej organizacji występuje największa rotacja pracowników i/lub najmniejsze zaangażowanie pracowników lub gdzie Twoim zdaniem istnieje najbardziej niewykorzystany potencjał (np. rozszerzenie istniejących relacji z klientami lub wygenerowanie nowego biznesu - np. coaching biznesowy).

Pozostańmy w kontakcie

Posty o podobnej tematyce:

Krok 2: Określ swoich kluczowych graczy.

Po pierwsze, niezbędne jest posiadanie wsparcia ze strony kadry kierowniczej. Każdy, kto przewodzi temu wysiłkowi, powinien jasno przedstawić korzyści i proponowane kroki naprzód. Należy pozwolić i zareagować na obawy lub zastrzeżenia.

Innymi kluczowymi graczami są osoby odpowiedzialne za funkcje People Talent, Human Resources oraz Learning and Development w organizacji. (Uwaga: Chociaż zasoby ludzkie są kluczowym graczem, inna osoba lub dział, taki jak Nauka i Rozwój, powinien być właścicielem funkcji coachingowej), aby zachować uczciwość, zaufanie i poufność relacji między coachee a coachem.

Należy zastanowić się, czy istnieje potrzeba współpracy z ekspertem spoza organizacji. Coaching może nie być naturalnym zestawem umiejętności dla profesjonalistów, którzy są przyzwyczajeni do bycia ekspertami i udzielania porad innym. Jeśli nie posiadasz własnego trenera z certyfikatem ICF, ważne jest, aby współpracować z zewnętrznymi ekspertami coachingu, aby w razie potrzeby zapewnić szkolenie i rozwój umiejętności coachingowych.

Porada: Widzieć to wierzyć! Wystaw liderów na działanie coacha, aby mogli z niego skorzystać i poproś ich o osobiste podzielenie się z kolegami i zespołami pozytywnym wpływem, jaki wywarł na nich ten proces! Poproś ich, aby służyli jako ambasadorzy coachingu. Identyfikuj osoby na wszystkich szczeblach organizacji, które będą pełnić rolę ambasadorów. Wybieraj osoby, które już wykazały chęć inwestowania w swoich pracowników i rozwijania ich.

Krok 3: Stworzenie wizji i miar sukcesu.

Wyobraź sobie, jak to będzie wyglądać, gdy program coachingowy będzie szalenie udany! Wybierz datę na tyle daleko w przyszłości, aby móc wyobrazić sobie wynik bez obaw o to, jak do niego dojdziesz.

Zastanów się nad tymi pytaniami:

- Jak wygląda Twoja idealna kultura organizacyjna coachingu?

- Skąd będziesz wiedział, że udało Ci się odnieść sukces w tym programie coachingu?

- Co konkretnie będzie inne?

- Czego zobaczysz więcej?

- Czego zobaczysz mniej?

Wiesz, że masz silną wizję, kiedy potrafisz ją jasno przekazać innym w sposób, który ich inspiruje i ekscytuje.

Następnie, biorąc pod uwagę tę długoterminową wizję, zastanów się, jak wygląda sukces za rok, trzy lub pięć lat. To pomoże Ci określić, od czego zacząć.

Weź pod uwagę takie kwestie jak:

- Co jest najbardziej sensownym miejscem do rozpoczęcia w oparciu o Twoje potrzeby i cele organizacyjne?

- Co sprawi, że będziesz zbliżać się do zamierzonych celów?

- Co wydaje się możliwe do opanowania z punktu widzenia zasobów/ możliwości/inwestycji?

Po zdefiniowaniu swojej wizji, stwórz cele SMART (konkretne, mierzalne, osiągalne, istotne, aktualne) na następny rok, z kamieniami milowymi po drodze, abyś mógł śledzić postępy.

Porada: Zastanów się nad pilotowaniem programu w małej grupie w roku 1. Jest to świetna okazja do nauki na małą skalę, dzięki czemu można z czasem rozszerzyć program na inne grupy z większym sukcesem i wykonalnością.

Krok 4: Ustalenie, kto kwalifikuje się do coachingu. Zastanów się, kto będzie uprawniony do otrzymywania coachingu w ramach tego programu.

Kto potrzebuje go najbardziej? Grupy, które mogłyby skorzystać, to między innymi:

- Liderzy, aby pomóc im lepiej kierować organizacją i tworzyć kulturę coachingu od góry do dołu

- Liderzy, aby rozwijać następne pokolenie liderów

- Pracownicy z niewykorzystanym potencjałem, aby pomóc im stać się silniejszymi uczestnikami

- Pracownicy w programach różnorodności i integracji, aby wspierać ich rozwój i tworzyć bardziej długoterminowe możliwości

- Ostatnio promowani pracownicy, aby pomóc im w podjęciu zwiększonych obowiązków przywódczych

- Pracownicy przygotowujący się do i/lub powracający z urlopu rodzicielskiego lub opiekujący się starzejącymi się rodzicami, aby pomóc im w zarządzaniu zwiększonymi obowiązkami poza pracą

- Pracownicy pełniący funkcje nadzorcze/kierownicze, aby pomóc im w lepszym kierowaniu zespołami

- Pracownicy, których podstawowym zadaniem jest rozwijanie swoich ludzi (np.: osoby odpowiedzialne za zasoby ludzkie lub naukę i rozwój).

Porada: Coaching może być prowadzony samodzielnie lub w połączeniu ze szkoleniem liderów. Z naszego doświadczenia wynika, że większość organizacji uzyskuje wysoki zwrot z inwestycji, gdy tworzą programy, które w sposób holistyczny wspierają swoich pracowników. Programy te zazwyczaj zwracają się dzięki zwiększonemu zatrzymaniu pracowników, ich zaangażowaniu i wydajności.

Krok 5: Ustalenie, jaki rodzaj coachingu jest potrzebny. Zastanów się, jaki typ(y) coachingu będzie (będą) potrzebny(e) zidentyfikowanym coachee.

Trzy rodzaje coachingu, które należy rozważyć, obejmują:

- Coaching 1 na 1

Coachee pracuje bezpośrednio z coachem, zyskując dedykowaną, poufną przestrzeń do głębokiego zanurzenia, rozłożenia wyzwań i stworzenia indywidualnego planu ich pokonania. Coaching 1 na 1 jest skuteczny na wszystkich poziomach i szczególnie przydatny przy zmianie ról. Może on wzmocnić istniejące inicjatywy w zakresie zarządzania efektywnością i planowania sukcesji w organizacji.

- Coaching grupowy

Coach współpracuje z kilkoma coache. Coachee mogą wnieść podobne wyzwania dla coachingu (np. zmiany życiowe lub zawodowe), ale mogą również wnieść unikalne, różnorodne wyzwania dla środowiska grupowego. Metoda ta może wzmocnić proces uczenia się i wzmocnić więzi pomiędzy wszystkimi zaangażowanymi osobami, ponieważ każdy coach korzysta z synergii, mądrości, wkładu, informacji zwrotnej i zachęty innych.

Coachowie w grupie mogą, ale nie muszą, współpracować bezpośrednio ze sobą. Coach grupowy może być wykorzystany do wzmocnienia organizacyjnych inicjatyw edukacyjnych, w których coachowie konsumują naukę na żywo lub na żądanie, a następnie dołączają do grupy trenerskiej w celu przedyskutowania, jak stosować tę naukę na co dzień.

- Coaching zespołowy

Jest to coaching grupowy dla zespołu, który pracuje bezpośrednio razem. Nacisk kładziony jest na poprawę wyników zespołu i/lub osiągnięcie wspólnego celu, takiego jak zwiększenie komunikacji i odpowiedzialności w zespole, poprawa obsługi klienta i rozbicie silosów organizacyjnych. Team coaching uwalnia wspólny potencjał w zespole, pomagając mu w znalezieniu sposobów na lepszą współpracę.

Porada: Zapewnienie zewnętrznego coachingu 1 na 1 dla wybranej grupy osób w organizacji jest prostym i silnym punktem wyjścia. Pomoże to Twojej organizacji uzyskać lepsze zrozumienie coachingu w elastyczny i łatwy do zarządzania sposób. W miarę jak Twoja organizacja zyskuje bardziej bezpośrednie doświadczenie z coachingiem, z czasem będzie się czuła łatwiejsza w rozszerzaniu na inne, uzupełniające się formy coachingu.

Krok 6: Zidentyfikuj coachów.

Zastanów się, kto będzie pełnił rolę coacha(ów). Opcje obejmują:

- Wynająć profesjonalnych coachów.

- Szkolić pracowników i wzmacniać kompetencje coachingowe w całej organizacji.

zykładowe sposoby zastosowania tego podejścia obejmują:

- Rozpoczęcie programu szkoleniowego mającego na celu przekazanie umiejętności w zakresie coachingu w miejscu pracy pracownikom nadzorującym.

- Stworzenie programu rozwoju dla doradców ds. wydajności i/lub doradców zawodowych w oparciu o podstawowe kompetencje ustalone przez ICF. Gwarantuje to, że są oni dobrze przygotowani do pełnienia tej ważnej roli.

- Włączenie rozwoju umiejętności opartych na coachingu do istniejących programów szkoleniowych w zakresie rozwoju przywództwa i/lub biznesu.

Krok 7: Przydzielenie jasnych ról i obowiązków.

Ważne jest, aby wszyscy zaangażowani zrozumieli, kto jest za co odpowiedzialny.

Porada: Przy wprowadzaniu do programu należy wziąć pod uwagę nie tylko rolę, jaką każdy z nich odgrywa, ale również to, kto koordynuje działania wszystkich zaangażowanych osób. Kto jest ostatecznie odpowiedzialny za sukces programu?

Krok 8: Uruchomienie kampanii komunikacyjnej.

Komunikacja jest krytyczna przy wprowadzaniu nowego programu, a jeszcze bardziej przy programie, który może być łatwo niezrozumiany. Profesjonalny coaching i podstawowe kompetencje ICF zapewniają podejście rozwojowe, które może różnić się od innych typów coachingu, z którymi specjaliści mogą mieć do czynienia. Bądź świadomy tego, czym jest coaching; odróżniaj go od innych narzędzi lub podejść rozwojowych i pokaż, jak się uzupełnia.

Zacznij od góry do dołu. Zastanów się, kto nadaje ton twojej organizacji w przypadku ważnych nowych programów. Najprawdopodobniej będzie to połączenie przywództwa wykonawczego i osób odpowiedzialnych za zasoby ludzkie oraz funkcje związane z uczeniem się i rozwojem. Upewnij się, że właściwe osoby rozumieją, czym jest program, dlaczego jest wdrażany i w jaki sposób pracownik może się zaangażować, by móc jasno o nim informować.

Nie można nadmiernie komunikować tego programu! Wyraźnie podziel się elementami programu coachingowego ze wszystkimi zainteresowanymi stronami (najprawdopodobniej z całą Twoją organizacją!) i nadal przypominaj im o programie i jego korzyściach przy każdej możliwej okazji. Ponieważ jest prawdopodobne, że coaching nie będzie dostępny dla wszystkich w organizacji (szczególnie na początku nowego programu), jasno wyjaśnić cel programu i być przygotowanym do dyskusji, dlaczego niektóre grupy kwalifikują się do coachingu, a inne nie.

Komunikuj się na wszystkich spotkaniach i imprezach organizacyjnych, za pośrednictwem intranetu, biuletynów i codziennych rozmów. Wybieraj ambasadorów coachingu na wszystkich poziomach Twojej organizacji, aby rozpowszechniać ten przekaz.

W miarę rozwoju programu, zastanów się nad utrzymaniem w tajemnicy dotychczasowych uczestników i beneficjentów programu, aby mogli dzielić się z innymi swoimi doświadczeniami i świadectwami w celu wykazania wartości.

Porada: Komunikacja jest najważniejsza w relacjach coachingowych. Kluczowe punkty dla coachów i coachee do omówienia to między innymi:

- Czym jest coaching i czym różni się od innych narzędzi rozwojowych

- Korzyści płynące z coachingu (Coachee muszą wierzyć w wartość coachingu, aby odnieść sukces!)

- Kontekst, w którym coaching będzie wykorzystywany (i kiedy nie jest odpowiedni)

- Względy etyczne, w tym poufność

Krok 9: Ustalenie, jak będzie działał coaching.

Trzeba tu jasno sprecyzować, jak będzie działać program.

Warto rozważyć następujące pytania:

- Jaki jest cel programu coachingowego? Do czego będzie służył coaching?

- W jaki sposób będzie prowadzony coaching (np. zintegrowany z istniejącymi stanowiskami zarządzania efektywnością, czy też jako długoterminowy rozwój kariery, oddzielony od zarządzania efektywnością)?

- Jak będą wybierani coachowie?

- W jaki sposób będą wybierani coachees?

- W jaki sposób zostaną dobrani trenerzy i coachowie, aby zapewnić mocne dopasowanie?

Udane wdrożenie powinno obejmować coachees, którzy zdecydowali się zaangażować, a nie być do tego zobowiązani. Nie można trenować kogoś, kto nie jest na to otwarty.

Ponieważ uczestnicy muszą posiadać własny rozwój, należy pozwolić im na wybór coacha z więcej niż jednej opcji. Powinni oni również być w stanie określić swoje cele coachingowe oraz czas trwania i częstotliwość sesji coachingowych. Zarówno coach, jak i coachee muszą mieć poczucie, że coaching może odpowiednio wspierać potrzeby coachee.

Inne istotne szczegóły, które należy ustalić na początku relacji z coachem, to m.in:

- Konkretne cele coachingowe - jak długo będzie trwała relacja coachingowa - jak coach i coachee mogą udzielać sobie nawzajem informacji zwrotnej oraz administratorowi organizacji dla programu

Porada: Coaching działa najlepiej, gdy między coachem a coachee jest dobre dopasowanie. W tym celu coach lub coachee powinien mieć możliwość rozwiązania umowy w dowolnym momencie, jeśli relacja nie jest dobrze dopasowana (np. brak chemii, postrzegany konflikt interesów, coachee nie jest inwestowany w proces, itp.)

Krok 10: Rozwijaj swój zespół coachingowy.

Jeśli pracujesz nad rozwojem coachów w firmie, silny program rozwoju coachingu powinien obejmować zarówno teorię, jak i naukę praktyczną. Uczenie się nowych umiejętności wymaga czasu, dlatego też szkolenia powinny być prowadzone w małychmodułach, z dużą ilością okazji do ćwiczeń (w tym nadzoru i informacji zwrotnej od trenerów-mentorów) po drodze.

Następnie (lub w trakcie szkolenia swojego zespołu trenerskiego) upewnij się, że relacja coachingowa jest odpowiednio udokumentowana. Zewnętrzny trener powinien zająć się tym za Ciebie. Jeśli rozwijasz coachów wewnętrznie, stwórz niezbędne formularze coachingowe i zestaw narzędzi sukcesu, z których będą mogli korzystać coachowie.

Powinno to obejmować standardową umowę o coachingu, która jasno określa, w jaki sposób będzie funkcjonować relacja coachingowa, podpisywaną zarówno przez coacha, jak i coachee oraz inne narzędzia lub zasoby szkoleniowe wspierające coachów.

Porada: Jeśli tworzysz wewnętrzny zespół coachów, najlepszym sposobem na zdobycie wiedzy jest prawdziwa praktyka. Upewnij się, że zapewniasz ciągłe możliwości uczenia się, w tym formalny rozwój umiejętności, nadzór i mentoring ze strony bardziej doświadczonych coachów, a także możliwość dzielenia się przez nich swoim doświadczeniem i uczenia się od siebie nawzajem.

Ocena programu

Na początku programu należy ustawić daty, w których będą zbierane informacje zwrotne i mierzone postępy. Regularnie sprawdzaj postępy i zastanawiaj się, kto powinien udzielać informacji zwrotnej oraz jak często, konkretnie, wymiernie i jakościowo należy zbierać informacje zwrotne.

Sposoby, w jaki można to zrobić, obejmują:

Zapytanie coachów:

- Jak myślisz, jak twój coachee robi postępy?

- Czy coachee potrzebuje dalszego rozwoju?

- Jakie tematy dostrzegasz w coachingu?

- Jakich zmian należy dokonać, aby udoskonalić program?

- Pytania do coachee:

- Co działa dobrze?

- Co można by poprawić? Jak i dlaczego?

- W jaki sposób coaching pomaga ci w osiągnięciu twoich celów?

- Co konkretnie zrobił coach, który najbardziej wspierał cię w osiąganiu twoich celów?

- Dlaczego polecałbyś ten program innym?

- Jakie jest Twoje doświadczenie związane z programem i Twoim trenerem?

Informacje zwrotne powinny być traktowane jako poufne. Prosząc coachee i coachów o informacje zwrotne, nie pytaj o szczegóły, ale skup się na tematach wysokiego poziomu, postępach w osiąganiu celów coachingowych i kluczowych postaciach.

Dobrego dnia.

Michał

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.

Zobacz moje e kursy

Może zainteresują cię również inne posty na temat coachingu:

Millenialsi (Pokolenie Y) - Jakimi są liderami, co cenią, jak zarządzają i jak zarządzać nimi?

Jak wdrożyć program coachingu

January 15, 2021 by Michał Chmielecki in przywództwo

Jak wdrożyć program coachingu

Jak wdrożyć program coachingu. Jakie są kroki wdrażania programu coachingowego oraz na co zwrócić uwagę przy wdrażaniu programu coachingowego.

Krok 1: Zacznij od wyjaśnienia dlaczego.

Dlaczego warto uruchomić ten program?

Dlaczego teraz?

Co chcesz osiągnąć?

Jakim wyzwaniom organizacyjnym będzie stawiał czoła?

Jaki będzie to miało wpływ?

Jakie korzyści odniosą uczestnicy i organizacja?

Pozostańmy w kontakcie

Posty o podobnej tematyce:

Krok 2: Ustal swoich kluczowych graczy.

Pozyskaj wsparcie kierownictwa wykonawczego. Zaangażuj innych kluczowych graczy, takich jak ludzie, talenty, zasoby ludzkie oraz funkcje związane z uczeniem się i rozwojem. Zidentyfikuj potencjalnych zewnętrznych ekspertów.

Krok 3: Stwórzcie wizję i mierniki sukcesu.

Po pierwsze, stwórz długoterminową wizję sukcesu. Zadaj sobie kilka istotnych pytań:

Jak wygląda twoja idealna kultura organizacyjna coachingu?

Skąd będziesz wiedział, że osiągnąłeś sukces dzięki temu programowi coachingowemu?

Co konkretnie będzie inne?

Czego będziesz widział więcej? Czego zobaczysz mniej?

Następnie zastanów się, od czego powinieneś zacząć:

Co jest najbardziej sensownym miejscem do rozpoczęcia w oparciu o Twoje potrzeby i cele organizacyjne?

Jak można zarządzać z perspektywy zasobów/zdolności/inwestycji?

Wreszcie, stwórz cele SMART (konkretne, mierzalne, osiągalne, istotne, aktualne) na następny rok, z kamieniami milowymi na drodze do śledzenia postępów.

Krok 4: Ustal, kto kwalifikuje się do coachingu.

Kto najbardziej potrzebuje coachingu?

Dlaczego?

Krok 5: Ustal, jaki rodzaj coachingu jest potrzebny.

Jaki rodzaj (rodzaje) coachingu będzie najlepiej wspierał pracowników? Coaching biznesowy czy może coaching zespołowy.

Czy coaching 1 na 1 czy coaching zespołowy? Dlaczego?

Krok 6: Zidentyfikuj coacha(ów).

Kto będzie pełnił funkcję coacha(ów)?

Czy wynająć profesjonalnego coacha (coachów) dla personelu?

Czy wynająć zewnętrznego profesjonalnego coacha (coachów)? Czy szkolić pracowników w zakresie kompetencji coachingowych?

Krok 7: Przydziel jasne role i obowiązki.

Upewnij się, że wszyscy zaangażowani rozumieją, kto jest za co odpowiedzialny.

Etap 8: Rozpocznij kampanię komunikacyjną.

Jasno zakomunikuj, czym jest coaching i czym się różni od innych narzędzi lub podejść rozwojowych i jak je uzupełnia. Zacznij od góry do dołu. Zastanów się, kto nadaje ton Twojej organizacji w przypadku ważnych nowych programów. Komunikuj się na wszystkich spotkaniach i wydarzeniach organizacyjnych, za pośrednictwem intranetu, biuletynów i codziennych rozmów. Wybieraj ambasadorów coachingu na wszystkich poziomach organizacji, aby rozpowszechniać przekaz.

Krok 9: Ustal, jak będzie działał coaching.

Jaki jest cel programu coachingowego?

Do czego będzie służył coaching?

W jaki sposób będzie prowadzony coaching (np. zintegrowany z istniejącymi rolami zarządzania efektywnością, czy też jako długoterminowy rozwój kariery, oddzielony od zarządzania efektywnością)?

Jak będą wybierani coachee?

W jaki sposób będą wybierani coachowie?

W jaki sposób zostaną dobrani coachee i coachowie, aby zapewnić mocne dopasowanie?

Czy upoważniłeś pracowników, jeśli to możliwe, umożliwiając im wybór coacha, celów coachskich oraz czasu trwania i częstotliwości sesji coachingowych?

Krok 10: Rozwijaj swój zespół coachów.

Upewnij się, że zespół coachowski jest przeszkolony w zakresie podstawowych kompetencji. Upewnij się, że relacja coachingowa jest odpowiednio udokumentowana.

Dobrego dnia.

Michał

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.

Zobacz moje e kursy

Może zainteresują cię również inne posty na temat coachingu:

Millenialsi (Pokolenie Y) - Jakimi są liderami, co cenią, jak zarządzają i jak zarządzać nimi?

Rozwój coachingu

January 15, 2021 by Guest User in przywództwo

Rozwój coachingu

Rozwój coachingu trendy

Powody tego są proste. Ponieważ pokolenie Baby Boomerów odchodzi na emeryturę pojawi się większa potrzeba szybkości i skuteczności w rozwijaniu kolejnego pokolenia przywódców.

Potrzeba korzystania z usług coachingowych będzie nadal rosnąć

Coaching nadaje się do zaspokojenia tej potrzeby, ponieważ staje się on bardziej zintegrowany z zarządzaniem sukcesją i rozwojem przywództwa. Ponadto, coaching będzie szczególnie dobrze przystosowany do radzenia sobie z szybszym czasem cyklu i bardziej zróżnicowanymi wyzwaniami związanymi z zarządzaniem w globalnym biznesie.

Coaching zajdzie na niższe poziomy organizacji

Coaching nie jest już zarezerwowany dla menedżerów należących do c-suite. Kiedy pokolenie wyżu demograficznego przechodzi na emeryturę, wschodzący liderzy i menadżerowie millennialsi będą czerpać coraz większe korzyści z coachingu.

Profesjonalni coachowie wprowadzą na rynek więcej rozwiązań typu midlevel coaching i coachów indywidualnych. W nadziei na osiągnięcie bardziej niezawodnych przepływów pieniężnych, będą starali się poszerzać swój rynek, odwołując się do menedżerów średniego i niższego szczebla w firmach.

Nie będzie to jednak efektywne kosztowo, jeśli nie zostaną obniżone stawki pobierane za wysokiej jakości executive coaching. W związku z tym, stawka dla wielu coachów spadnie nawet w miarę wzrostu stałości pracy dla wielu.

Pozostańmy w kontakcie

Posty o podobnej tematyce:

Coaching dojrzeje i pójdzie w kierunku wiarygodnych profesjonalistów, którzy są częścią większych stowarzyszeń, z których wiele to albo grupy doradcze albo agencje coachingowe.

Organizacje te będą często specjalizowały się w określonych rodzajach coachingu. Będą na przykład pojawiać się firmy, które specjalizują się w dostarczaniu coachów, którzy pomagają rozwijać menedżerów wysokiego szczebla w dziedzinie prawa, finansów, marketingu czy produkcji. Inne organizacje będą miały szersze spektrum coachów, w tym generalistów, którzy bardziej koncentrują się na pomaganiu menedżerom w doskonaleniu ich umiejętności przywódczych i budowania relacji. Organizacje te będą miały również specjalistów w takich dziedzinach jak zarządzanie międzynarodowe, zaangażowanie, wirtualne przywództwo i tym podobne. Ten proces dojrzewania ujawni się w sposobie, w jaki firmy wykorzystują i zawierają umowy z firmami coachingowymi. Pojawi się więcej standardowych kontraktów oraz weryfikacja referencji i sposobów na określenie zwrotu z inwestycji lub przynajmniej "zwrotu z oczekiwań". Oznacza to, że będzie przeprowadzana systematyczna ocena w celu określenia, czy relacje coachingowe spełniają oczekiwania wszystkich głównych zainteresowanych stron.

Więcej barier wejścia na rynek pojawi się wraz z dojrzewaniem branży coachingu. Pojawią się bardziej rygorystyczne certyfikaty i oceny, przynajmniej dla grupy coachów, którzy pracują w środowisku korporacyjnym.

W miarę jak to będzie miało miejsce, będzie mniej osób pracujących w tej branży, które nie mają kwalifikacji do bycia coachami. Pojawią się skargi na sztuczne bariery wejścia, ale tendencja ta będzie wspierana przez agencje coachingowe, jak również przez korporacje, które z nich korzystają. Pojawi się również więcej kontroli referencyjnych wśród firm, które korzystają z coachów i więcej informacji na temat wskaźników sukcesu. Pojawią się powiązania z bazami danych w celu śledzenia i dzielenia się informacjami na temat wskaźników sukcesu poszczególnych firm coachingowych.

Coaching stanie się bardziej wirtualny.

Coraz więcej coachingu biznesowego będzie odbywało się za pomocą wielu technologii, jak również poprzez interakcje bezpośrednie twarzą w twarz. Postępy w zakresie przepustowości, mocy obliczeniowej, aplikacji do wideokonferencji i innych technologii pozwolą "wirtualnym" relacjom coachingowym czuć się bardziej jak w kontaktach twarzą w twarz. Ponadto, profesjonalni coachowie będą mogli "przepisać" pewne moduły rozwojowe e-learningu dla swoich klientów, aby pomóc im rozwijać się poza dialogiem coachingowym. Niemniej jednak, coaching będzie odporny na technologie automatyzacji, ponieważ jego siła leży zazwyczaj w personalizacji i dostosowaniu do potrzeb klienta.

Ustanowienie miar i ocen stanie się standardową praktyką agencji i firm, które zatrudniają coachów. Firmy staną się lepsze w mierzeniu efektywności coachingu. Dla agencji coachingowych będzie to ważna część procesu zarządzania wydajnością.

Agencje te będą szczególnie zainteresowane opracowaniem wskaźników przed i po, które mogą być wykorzystane w ich własnych promocjach, np. średnia poprawa wyników wynikająca z jednorocznego programu coachingu. Coraz więcej profesjonalnych coachów będzie miało umiejętności pomagania organizacjom w mierzeniu wyników coachingu. Jest mało prawdopodobne, by każdy klient chciał lub był w stanie mierzyć wyniki coachingowe w ten sam sposób, ale coraz więcej profesjonalnych coachów będzie w stanie oferować różne strategie pomiaru "zwrotu" z relacji coachingowych. W niektórych przypadkach firmy klienckie będą chciały mierzyć, czy coachee staje się bardziej produktywny czy też ma większe umiejętności w pewnych obszarach. W innych przypadkach, firmy będą zwracać większą uwagę na poziom zaangażowania lub poziom wydajności zespołów roboczych. W wielu przypadkach, coachowie będą mieli większą praktykę w pomaganiu firmom w "łączeniu punktów". Niektórzy będą twierdzić, że konfliktem interesów jest to, że coachowie pomagają firmom uzyskać wskaźniki, które będą wykorzystywane do oceny wyników coachingu, ale jest prawdopodobne, że coachowie będą to robić głównie we współpracy z wewnętrznymi specjalistami ds. kształcenia, którzy mają również pewną wiedzę specjalistyczną w zakresie pomiaru. Oznacza to, że coachowie będą mieli pomysły na to, jak mierzyć wyniki, ale wybory metryczne będą ostatecznie dokonywane przez firmę klienta.

Kultury coachingu zyskują na atrakcyjności

Określenie "kultura coachingu" weszło do leksykonu korporacyjnego dzięki badaniom, które wykazały, że organizacje o silnej kulturze coachingu mają wyższy poziom przychodów i zaangażowania pracowników niż te, które tego nie robią.

Coaching staje się kluczową kompetencją przywódczą

Umiejętności coachingowe są powszechnie uznawane za umiejętności przywódcze. Jednak tylko jedna trzecia liderów wykazuje się dziś biegłością w podstawowych kompetencjach coachingowych.

Pojawi się więcej wewnętrznych coachów frupowych

Aby ograniczyć koszty przy jednoczesnym zaspokojeniu rosnącego zapotrzebowania na coaching, organizacje rozszerzają swoje wewnętrzne możliwości coachingowe. Coaching zespołowy stanie się mormą.

Rozwój mentoringu coachów i nadzoru coachów

Coachowie wewnętrzni chcą otrzymywać od coachów zewnętrznych mentoring i nadzór w dążeniu do bycia najlepszym w swojej pracy.

Michał

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.

Zobacz moje e kursy

Może zainteresują cię również inne posty na temat coachingu:

Coaching nie powinien być zaradczy

August 06, 2020 by Michał Chmielecki in biznes, rozwój osobisty

Coaching nie powinien być zaradczy

Dla dużej grupy menedżerów coaching jest narzędziem zaradczym. Jest problem, pojawia się coach i razem próbują coś poprawić.

Oznacza to, że większość menedżerów pomija lub błędnie interpretuje podstawowe założenia coachingu, którego zarządzający potrzebują do rozwoju swoich umiejętności i efektywności. Czołowi sportowcy zawsze korzystają ze wsparcia trenerów. Coach z zawodnikiem lub zespołem pracuje zawsze, nie tylko wtedy kiedy zawodnik poniesie spektakularną porażkę. Dlaczego inaczej ma być w biznesie. Nie ma sukcesu bez ciężkiej pracy i rozwoju.

Rozwinięta inteligencja intrapersonalna, interpersonalna, czy emocjonalna, wyższa samoświadomość, wiedza na własny temat, lepsze zdolności zarządzania konfliktem, negocjacji, przekonywania czy przemawiania to elementy kluczowe dla zdolności przewodzenia i mogą być rozwijane właśnie poprzez coaching biznesowy lub coaching zespołowy. Jest to szczególnie ważne w obecnym pełnym wyzwań, płynnie zmieniającym się środowisku biznesowym.

Dobrego dnia.

Michał