Komunikacja międzykulturowa

Czym jest komunikacja międzykulturowa?

Komunikację międzykulturową możemy definiować jako „akt rozumienia i bycia rozumianym przez audytorium o innej kulturze”[4]. Komunikacja jest międzykulturowa wtedy, kiedy odmienne kulturowo perspektywy wpływają na brak możliwości tworzenia jednej, wspólnej kultury[5], tzn. kiedy istnieją przeszkody na poziomie dzielenia znaczenia symboli. M. Lustig i J. Koester definiują komunikację międzykulturową jako „symboliczny, interpretatywny, transakcyjny i kontekstualny proces, w którym stopień odmienności pomiędzy osobami jest duży i wystarczająco ważny, by tworzyć odmienne interpretacje i oczekiwania do tego co stanowi kompetentne zachowania i powinno być używane w procesie tworzenia wspólnych znaczeń”[6].

Innymi słowy komunikacja międzykulturowa zachodzi wtedy, kiedy wiadomość powstała czy też została zakodowana w jednej kulturze i musi zostać odkodowana w innej kulturze[7]. Kiedy w zespole projektowym współpracują ze sobą przedstawiciele odmiennych kultur wprowadzają do niego swoje kulturowe wartości, jednakże jednocześnie wychodzą poza własne środowisko kulturowe i tworzą nowy kontekst. Bell nazywa ten kontekst kulturą transakcyjną[8].

Według Hofstede „każdy człowiek nosi w sobie pewien wzorzec myślenia, odczuwania i zachowania, który przyswaja w ciągu życia. Najwięcej chłoniemy we wczesnym dzieciństwie, kiedy jesteśmy podatni na wpływy i najłatwiej się uczymy. Zmiana raz zakodowanego sposobu myślenia, odczuwania i zachowania wymaga podwójnego wysiłku: rezygnacji z czegoś, co już przyswoiliśmy, i powtórnej nauki. Jest to zawsze dużo trudniejsze niż uczenie się po raz pierwszy”[3]. Hofstede twierdzi, że kultura jest terminem określającym zaprogramowanie umysłu.

Opanowanie tajników komunikacji międzykulturowej

Opanowanie tajników komunikacji międzykulturowej należy do największych wyzwań w pracy z przedstawicielami różnych kultur. Efektywna komunikacja międzykulturowa to jeden z najważniejszych czynników przyczyniających się do sukcesu w zarządzaniu projektami międzynarodowymi[1].

Warunki rynkowe stawiane firmom przez współczesne otoczenie wymusiły wprowadzenie zmian w zakresie organizacji struktur przedsiębiorstwa, przepływu informacji czy poziomów zarządzania, na których zapadają decyzje. W współczesnej praktyce gospodarczej znaczenia nabierają zespoły projektowe. To one coraz skuteczniej pomagają organizacjom w realizacji ich zadań.

Komunikacja międzykulturowa a definicja kultury

W literaturze przedmiotu istnieje szereg opisów na temat tego czym jest kultura. Najbardziej trafne wydają się być dwa następujące jej ujęcia. Pierwsze mówi, że kultura jest zarazem efektem i przyczyną działań człowieka. Efektem, albowiem stanowi pewien zbiór wytworów umysłu jak i rąk ludzkich,
a zarazem przyczyną ponieważ w tym samym procesie kształtuje kolejne ludzkie wytwory. Drugie natomiast określa kulturę jako złożoną całość, obejmującą wiedzę, wiarę, morale, prawo, zwyczaje, sztukę oraz inne zdolności i nawyki nabyte przez człowieka jako członka społeczeństwa.

Hofstede definiuje kulturę jako „kolektywnie zaprogramowanie umysłu, które odróżnia członków jednej grupy od drugiej”. Ujmuje on koncepcję przejawów kultury za pomocą czterech terminów: symboli (znanych tylko danej kulturze lub zmiennych, a tym samym rozpoznawalnych na całym świecie), bohaterów (czyli postaci charakterystycznych dla danej kultury), rytuałów ( tj. działań zbiorowych, uważanych jako niezbędne społecznie, np. powitania, obrzędy świąt) oraz wartości (są to sposoby podejmowania decyzji czy skłonności do dokonywania danego wyboru - stanowią trzon kultury, a ponadto nie podlegają tak szybkim zmianom).

Po raz pierwszy termin kultura zdefiniowany i świadomie zastosowany został przez E.B Tylora, który w swojej pracy „Primitive culture” przedstawił powszechnie cytowane i przytaczane znaczenie kultury. Według Tylora kultura to „złożona całość, która obejmuje wiedzę, wiarę, sztukę, morale, prawo, zwyczaje oraz inne zdolności i nawyki nabyte przez człowieka jako członka społeczeństwa”[2].

Istnieje kilka rodzajów sposobu definiowania kultury. Według typologii M. Filipiaka [1] istnieją definicje:

- opisowo-wyliczające (nominalistyczne) - sprowadzają one definiowanie kultury
do wyliczania jej części składowych według kryterium intuicyjnego założenia,

- historyczne – kultura jest definiowana głównie poprzez czynnik tradycji jako mechanizm przekazywania dziedzictwa i dorobku kulturowego,

- normatywne – modele, zasady i wzory postępowania, którym powinien podporządkować
się człowiek traktowane są jako elementy konstruktywne kultury,

- psychologiczne – analizują one psychiczne mechanizmy procesu kształtowania kultury, kładą nacisk na uczenie się oraz internalizację norm obowiązujących w danej zbiorowości,

- strukturalistyczne – zajmują się one specyficzną strukturą konkretnych kultur natomiast
nie dotyczą kultury w ogólnym pojęciu,

- genetyczne – jak sama nazwa wskazuje skupiają się na genezie, pochodzeniu kultury.

Kultura stanowi względnie zintegrowaną całość, która obejmuje zachowania ludzi przebiegające według wspólnych dla zbiorowości społecznej wzorów wykształconych jak również przyswajanych w toku interakcji oraz zawierająca wytwory takich zachowań.[3] Kulturę można również zdefiniować jako system, w którym dzieli się te same symbole, wierzenia, postawy, wartości, oczekiwania i normy zachowania. Stąd też, ludzie, którzy wchodzą w skład danej kultury charakteryzują się tymi samymi założeniami o tym jak ludzie powinni myśleć, zachowywać się i komunikować, i zazwyczaj zachowują się bazując na tych założeniach[4].

Kultura organizacyjna w świetle komunikacji międzykulturowej

Niełatwo jest zdefiniować termin kultura, a zatem można spodziewać się, że zdefiniowanie kultury organizacyjnej może również być kłopotliwe. Jak sugeruje Ł. Sułkowski kultura organizacyjna nastręcza wiele problemów natury epistemologicznej. Po pierwsze określenia samej kultury organizacyjnej, jej składników, modeli i typologii są wieloznaczne, niejasne i sprzeczne, po drugie nie rozstrzygnięto czy określenie kultura organizacyjna należy ujmować literalnie czy też metaforycznie, po trzecie bardzo zróżnicowane są propozycje opisu paradygmatów oraz podejść poznawczych, na gruncie których rozwijane są teorie kultury organizacyjnej, po czwarte różne badania kultur organizacyjnych nie tworzą komplementarnego obrazu kultury oraz nie wyjaśniają jednoznacznie jej wpływu na organizację.[5] Dalej jak pisze Ł. Sułkowski kulturę organizacyjną definiować można z różnych perspektyw epistemologicznych:

· kultura organizacyjna jako sama organizacja,

· kultura organizacyjna jako jeden z kręgów kulturowych,

· kultura organizacyjna jako społeczne „reguły gry”,

· kultura organizacyjna jako „tożsamość” organizacji,

· kultura organizacyjna jako system akceptowanych podstawowych znaczeń lub wartości,

· kultura organizacyjna jako wzory i wzorce zachowań[6].

Dla dalszych rozważań najbardziej odpowiednia będzie definicja E. Jacque’a, według którego kultura przedsiębiorstwa jest zwyczajowym sposobem myślenia i działania, podzielanym, przyswajanym i asymilowanym przynajmniej w części, przez pracowników i nowych kandydatów, zanim zostaną zaakceptowani przez to przedsiębiorstwo[7].

Warto jeszcze wspomnieć, że kultura narodowa determinuje kulturę organizacyjną, która przez autorów „Słownika zarządzania kadrami” oznacza „zbiór wartości, norm, przekonań, postaw, zasad, stanowiących podstawowe wzory zachowań członków danej organizacji, a które zostały wykształcone i wyuczone przez nich w trakcie wspólnego funkcjonowania w organizacji”[2].

Komunikacja międzykulturowa a model góry lodowej

Użyję modelu góry lodowej, aby pokazać widoczne i ukryte aspekty, które składają się na nasz kontekst kulturowy. Te 10% naszej kultury, które jest widoczne, można dostrzec w naszym jedzeniu, ubiorze, języku, świętach i sztuce. Jednak pod powierzchnią znajdują się głęboko ukryte wartości, które wpływają na zrozumienie kultury. Niektóre z nich obejmują koncepcje czasu i rodziny, stosunek do pracy i śmierci, pojęcie uprzejmości i przywództwa oraz podejście do rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji.

Różne kultury mają różne style komunikacji i zasady, które mogą nie być oczywiste dla osób z zewnątrz, jak na przykład sposób okazywania emocji lub to, co uważają za odpowiednią przestrzeń osobistą. Wszystkie te elementy mogą wpływać na sposób prowadzenia biznesu w danej kulturze. Ważne jest, aby nasze wyobrażenia o różnych kulturach uwzględniały te ukryte elementy i abyśmy unikali płytkich stereotypów.

6 wymiarów w komunikacji międzykulturowej

Korzystając z modelu Hofstede, pokażę, jak można porównywać różne kultury w oparciu o sześć kluczowych kategorii:

Egalitaryzm vs hierarchia: W jakim stopniu decyzje podejmowane są przez zbiorowość i jak duże zaufanie pokładane jest w przywództwie?

Kolektywizm vs indywidualizm: Jak ważne jest służenie interesom kolektywu, czy też ludzie stawiają na pierwszym miejscu cele indywidualne?

Wysoki poziom unikania niepewności a podejmowanie ryzyka: Jak bardzo pewne kultury są skłonne do próbowania nowych rzeczy, a jak bardzo przywiązane są do tradycji?

Kobiecość vs męskość: Czy pielęgnacja jest przedkładana nad dążenie do władzy, czy odwrotnie?

Orientacja krótkoterminowa vs. orientacja długoterminowa: Jak daleko w przyszłość wybiegają plany zbiorowej wyobraźni?

Powściągliwość vs pobłażliwość: W jakim stopniu ludzie dążą do przyjemności, a jak ważna jest samodyscyplina jako wartość?

Komunikacja międzykulturowa praktyczne wskazówki

Poniżej kilka kluczowych zasad dobrej praktyki, jeśli chodzi o podejście do różnorodności kulturowej w miejscu pracy:

Najpierw zrozum i przeanalizuj swoją własną kulturę. Pamiętaj, że twój kraj nie jest punktem odniesienia, według którego można mierzyć innych. Analizując swoją własną kulturę, możesz odkryć jej unikalne cechy, które mogą wydawać się niezwykłe dla innych.

Nie ma jednej właściwej kultury. Celem jest wypracowanie akceptacji dla różnic i wspólnego pragnienia, by pracować i żyć razem w jak najbardziej pozytywny sposób, bez prób "naprawiania" czy zmieniania innych ludzi.

Warto wziąć udział w szkoleniu międzykulturowym.Świat będzie się stawał coraz bardziej połączony, więc zrozumienie kulturowe będzie coraz ważniejsze.

Starajcie się zrozumieć style komunikacji różnych kultur. Niektóre są bardziej bezpośrednie, inne bardziej uprzejme, a jeszcze inne bardziej wrażliwe. Poświęcenie dodatkowego czasu i wysiłku na bycie uprzejmym jest zawsze dobrym pomysłem.

Włączaj kamery podczas rozmów wideo. Ponieważ spotkania coraz częściej odbywają się online, budowanie relacji z osobami, z którymi pracujesz, może być trudne. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, w których do pokonania są bariery kulturowe. Dostęp do języka ciała i mimiki twarzy może pomóc w nawiązaniu głębszych relacji.

Buduj relacje z kolegami z pracy i nie lekceważ znaczenia pogawędek. Warto podzielić się pewnymi informacjami osobistymi i spróbować poznać swoich współpracowników na poziomie indywidualnym. Wszelkie dobre chęci, które już wcześniej powstały między wami, pomogą złagodzić przyszłe chwile dyskomfortu wynikające z różnic kulturowych.

Unikaj frustracji. Choć może to być trudne, staraj się być cierpliwy i szukaj praktycznych sposobów na poprawę międzykulturowej sytuacji we współpracy, zamiast nadmiernie krytykować kolegów z innych kultur.

Komunikacja międzykulturowa w zarządzaniu projektami

Podłoże zróżnicowania przebiegu procesu komunikacji w zespole projektowym tkwi w kulturze społeczeństwa. Umiędzynarodowienie zespołów projektowych powoduje powstanie wielu dodatkowych problemów. Komunikacja w zespole projektowym jest procesem osadzonym w niezwykle szerokim kontekście społecznym, a złożoność tego kontekstu rośnie, gdy obejmuje on więcej niż jedną kulturę.

Kultura a dokładniej różnice kulturowe komplikują szeroko rozumiany proces komunikacji w zespołach projektowych. Wpływają również na proces i charakter dzielenia się wiedzą.

Liczne nieporozumienia, wpływające na dzielnie się wiedzą w zespołach projektowych są stałą częścią pracy zespołu, a pojawiają się najczęściej kiedy dochodzi do:

• różnic w stylu komunikacji

• uwarunkowanych kulturowo różnic w interpretacji istotnych kwestii związanych z pracą w zespole

• utrudnień w komunikacji spowodowanych różnym stopniem zaawansowania znajomości języka.

Celem niniejszego artykułu jest diagnoza procesu dzielenia się wiedzą w międzykulturowym zespole projektowym oraz przedstawienie występujących w nim barier komunikacyjnych jak również wskazanie działań w kierunku poprawy jego efektywności.

Komunikacja międzykulturowa a zespoły projektowe

Zmiany zachodzące w przedsiębiorstwach sprzyjają rozwojowi koncepcji zarządzania projektami, której założenia są coraz częściej wykorzystywane we współczesnym zarządzaniu. W tej koncepcji szczególna rola przypisywana jest zespołom projektowym, które uznaje się za kluczowy element każdego procesu zarządzania projektem. Dla powodzenia przedsięwzięcia projektowego i odpowiedniego dzielenia się wiedzą kluczowe znaczenie ma umiejętność komunikowania się. Aby realizację określonego zadanie w ramach organizacji można było uznać za projekt powinny zostać spełnione następujące warunki[2]:

- jednokrotność, co oznacza, że realizacja dotyczy niepowtarzalnego zadania/przedsięwzięcia,

- celowość, co oznacza, że przedsięwzięcie jest wynikiem określonej strategii,

odrębność, która wskazuje na brak powiązań z podstawową, rutynową działalnością firmy,

- ograniczoność, czyli istnienie ograniczenia czasowego realizacji zadania,

- odrębność strukturalna, która wskazuje na wydzielenie realizacji przedsięwzięcia jako osobnej struktury w firmie,

- złożoność, co oznacza konieczność podziału przedsięwzięcia na szereg zadań cząstkowych, wymagających wielu analiz, decyzji, współpracy i komunikowania się wielu specjalistów oraz zaangażowania różnorodnych zasobów.

Warunkiem realizacji projektu jest stworzenie odpowiedniego zespołu projektowego, jednoznaczne wskazanie lidera projektu oraz określenie zestawu powiązań komunikacyjnych, rozumianych jako relacje interpersonalne oraz techniczno-technologiczne. Zespół taki można zdefiniować jako małą grupę ludzi, posiadających wzajemnie uzupełniającą się wiedzę, która zebrała się aby osiągnąć wspólny cel, za który są wspólnie odpowiedzialni[3]. Optymalny dobór członków zespołu projektowego, sprawna komunikacja wpływająca na dzielenie się wiedzą oraz umiejętne kierowanie projektem stają się istotnymi czynnikami powodzenia całego projektu.

Komunikacja w zespołach projektowych

„Komunikacja należy do tego rodzaju ludzkiej aktywności, z której wszyscy zdają sobie sprawę, ale tylko nieliczni potrafią ją zadowalająco zdefiniować”[4]. Aby badać procesy komunikacji należy połączyć wiele dyscyplin naukowych. Psychologia, antropologia, socjologia to tylko niektóre z nich. Komunikacja jest zjawiskiem złożonym. „Naukowcy próbowali wielokrotnie zdefiniować komunikację, jednakże ustanowienie jednej definicji okazało się być niemożliwe i niezbyt owocne”[5]. Komunikacja stanowi bardzo złożoną i wielopłaszczyznową kategorię a jej analiza wymaga przyjęcia różnych, interdyscyplinarnych założeń teoretycznych. T. Goban-Klas zauważa, iż „w istocie nie ma uniwersalnej „nauki o komunikowaniu”, lecz różne płaszczyzny i sposoby jej uprawiania”[6].

Praca w zespole projektowym ma charakter dynamiczny, zmienny i elastyczny. Taki rodzaj pracy wymusza odejście od klasycznego, formalnego wzorca komunikowania się. Zamiast formalnej komunikacji pionowej pomiędzy przełożonym a podwładnymi i komunikacji poziomej pomiędzy działami, w zespołach projektowych powinien wytworzyć się system przekazywania informacji oparty na wzajemności i powszechności informacji. Od członków zespołu projektowego oczekuje się otwartej postawy komunikacyjnej, wyrażającej się gotowością do przekazywania uzyskanych indywidualnie informacji, które poszukiwane są przez pozostałych członków zespołu[7]. Kompetencje takie można rozwijac za pomocą szkolenia z komunikacji interpersonalnej.

Komunikacja w zespołach projektowych nie może funkcjonować ona w oparciu o sieci komunikacyjne określane przez strukturę organizacyjną. W zespołach projektowych ważne jest tworzenie specyficznych kanałów komunikacyjnych. Kanały te mogą obejmować wszystkich członków zespołu lub też łączyć wybranych specjalistów wchodzących w skład zespołu z pominięciem np. lidera projektu lub pewnej grupy członków. Ważne jest aby prowadzić np. szkolenia z negocjacji dla zespołów projektowych.

W zarządzaniu zespołami wielokulturowymi możliwe są do osiągnięcia zdecydowanie większe zyski niż w przypadku zespołów monogenicznych kulturowo.

Organizacje, które akceptują i promują wielokulturowość w swoich zespołach zazwyczaj osiągną wyższe korzyści z jej wykorzystania niż poniesione na nią koszty. Największe trudności zespoły wielokulturowe mogą napotkać w początkowej fazie swojego kształtowania, jednak kiedy ją przetrwają, dzięki międzykulturowym kompetencjom kadry zarządzającej są w stanie osiągnąć bardzo dużo. Ich sukces uwarunkowany będzie zwiększoną kreatywnością, ilością światopoglądów, pomysłów, doświadczeń, punktów widzenia, postrzegania rzeczywistości, co w rezultacie przyczyni się do zwiększonej wartości rozwiązań, sposobów i możliwości na wykonanie powierzonych zadań.

W związku z tym od menedżerów wymaga się radzenia sobie z wyzwaniami, tarciami i nieporozumieniami wynikającymi z różnic w komunikacji międzykulturowej. Dlatego też skuteczne zarządzanie w nowoczesnym środowisku wymaga kompetencji międzykulturowych. Aby jak najlepiej wykorzystać każdy wielokulturowy zespół, kierowanie takim zespołem wymaga bardzo wyraźnego zestawu umiejętności. Świadomość i odpowiednia modyfikacja stylu przywództwa jest kluczem do sukcesu. Oto kilka wskazówek, o których należy pamiętać.

Komunikacja twarzą w twarz

Spróbuj komunikować się z zespołem twarzą w twarz, na ile to możliwe. Nic nie zastępuje komunikacji twarzą w twarz, ponieważ pozwala czytać język ciała, oceniać poziomy zrozumienia i budować relacje.

Kryształowo czysty profil kulturowy

Wyraźnie opisz swój profil kulturowy. Tylko wtedy, gdy masz jasność co do swojego profilu kulturowego i jego wpływu na Twoją pracę, styl komunikacji, uczucia i działania, możesz kierować swoim zespołem. To autentyczne podejście do własnej tożsamości kulturowej może pomóc w poprawie wyników pracy dla Ciebie i Twojego zespołu.

Mniej znaczy więcej

Różnice kulturowe mogą stanowić przeszkodę w efektywnej pracy zespołowej, szczególnie w przypadku zespołów wielokulturowych. Wyzwaniem w skutecznym radzeniu sobie z tymi zespołami jest zidentyfikowanie pierwotnych kulturowych przyczyn konfliktu. Interweniować jedynie wtedy, gdy jest to konieczne, przywrócić zespół na właściwe tory, umożliwić mu samodzielne radzenie sobie z przyszłymi wyzwaniami.

Zachęcaj do dialogu

Osiągnięcie spójności zespołu i wspólnej wizji oznacza zachęcanie do dialogu i komunikacji. Wymaga to czasu i jest wysoce zalecane, aby poświęcić ten czas na poznanie członków zespołu i tego, jak kultura narodowa wpływa na ich zachowanie i wartości.

Zbuduj zaufanie

Zaufanie buduje się w czasie i z każdym działaniem. Upewnij się, że jesteś odpowiedzialny za swoje działania i z góry w kontaktach z innymi. Czy robisz to, co mówisz, że zrobisz? Brak dostawy zniszczy zaufanie i wiarygodność za każdym razem.

W zarządzaniu zespołami wielokulturowymi bardzo ważna będzie świadomość występowania różnić kulturowych oraz postawy organizacji i kierownictwa w stosunku do różnorodności kulturowej. Z pomącą może przyjsz szkolenie z komunikacji międzykulturowej w biznesie.

Sposób funkcjonowania zespołów jest podstawą dla zrozumienia odpowiedniego zarządzania nimi, zwłaszcza w kontekście wielokulturowości zespołów. Odpowiednia wiedza zdobyta przez osoby kierujące zespołami pozwala na efektywne zarządzanie nimi, osiąganie zamierzonych efektów oraz wysokie zadowolenie poszczególnych jednostek grupy.

Dobrego dnia.

Michał

Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju.

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.

Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie

Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

6 rzeczy, których nigdy nie warto robić

Jak wyglądać na pewnego siebie?

Komunikacja międzykulturowa literatura

[1] M. Filipiak, Socjologia kultury. Zarys zagadnień, UMCS, Lublin 2000, s. 15-20.

[2] E.B. Tylor, Primitive Culture, John Murray, London 1971 cyt. za: A.L. Kroeber, Istota kultury, PWN, Warszawa 2002, s. 152.

[3] A. Kłoskowska, Kultura masowa, PWN, Warszawa, 1980, s. 40.

[4] C.L. Bovee, J. V. Thill, Business Communication Today, Random House, New York, 1989, s. 587.

[5] Ł. Sułkowski, Epistemologia w naukach o zarządzaniu, PWE, Warszawa, 2005

[6] Ibidem

[7] G. Nizard, Metamorfozy przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa, 1998, s. 79.

G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000, s. 38.

K .Sitaram, R. T. Cogdell, Foundations of Intercultural Communication. Ch. E. Merill Publications Co.Columbus, 1976, s. 26.

D. Carbaugh, (red.), Cultural Communication and Intercultural Contact, Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum, 1990 oraz S. Carbaugh, Cultural Communication and Intercultural Encounters: Personhood, Strategic Actions and Emotions, Teoria Sociologica II(3), 1994, ss.17-34.

M. Lustig, J. Koester, Intercultural Competence, New York: HarperCollins, 1993, s. 58.

R. Porter, L. Samovar, Basic Principles of Intercultural Communication, [w:] Intercultural Communication. (red.) L. Samovar, R. Porter, Belmont, CA: Wadsworth, 1991, ss. 5-22.

A.H. Bell, Business communication: Toward 2000, Cincinnati: South-Western, 1992, s. 452.

8. [1] E. Grandys, A. Grandys, Transnational corporations and cross cultural managament, OiK, Nr 5 (148), 2011

9. [2] Pietras P., Szmit M.: Zarzdzanie projektami, Oficyna Księgarsko-wydawnicza „Horyzont” s.c., Łódź, 2003. s.8

10. [3] J.R. Katzenbach, Smith D.K.: The Wisdom of Teams, Harvard Business Press, Boston 1993, s.45

11. [4][4] J. Fiske, Wprowadzenie do badań nad komunikowaniem, Astrum, Wrocław 1999, s. 15.

12. [5] S. W. Littlejohn, K. A. Foss, Theories of human communication, Wadsworth Publishing, Belmont, 2004, s. 11.

13. [6] T. Goban-Klas, Media i komunikowanie masowe. Teorie i analizy prasy, radia, telewizji i Internetu, PWN, Kraków, 1999, s. 33.

14. [7] Lachiewicz S. (red.): Komunikacja wewnętrzna w organizacjach sieciowych, Monografie Politechniki Łódzkiej, Łódź 2008, s. 123-124

15. [8] S. Elliott, C. O'Dell, Sharing knowledge and best practices, „Health Forum Journal”, 1999, No. 42 (3), s. 34.

16. [9] M.H. Zack, Managing codified knowledge, „MIT Sloan Management Review” 1999, No. 40 (3), s. 46.

17. [10] E. Turban, J.E. Aronson, Decision Support Systems and Intelligent Systems, Prentice-Hall, Inc., New Jersey 2005.

18. [11] A. Tiwana, The Knowledge Management Toolkit: Orchestrating IT, Strategy, and Knowledge Platforms, Upper S River, Prentice Hall, New Jersey 2002.

19. [12] A. Brooking, Corporate Memory. Strategies for Knowledge Memory, International Thompson Business Press, London 1999, s. 4-5.

20. [13] T.H. Davenport, L. Prusak, Working knowledge: how organizations manage what they know, Harvard Business School Press, Boston 1998, s. 5.

21. [14] Zob. A. Kamela-Sowińska, Wprowadzenie, [w:] P. Gut, Kreatywna rachunkowość a fałszowanie sprawozdań

22. finansowych, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2006.

23. [15] E. Skrzypek, Zarządzanie wiedzą i kapitałem intelektualnym w warunkach globalizacji -

24. www.instytut.info/pliki/Book1/7-Skrzypek.pdf

25. [16] Zob. T. Kinney, Knowledge management, intellectual capital and adult learning, “ Adult Learning”, 10(2),

26. 1998; A. Tiwana, Knowledge Management Toolkit, The: Practical Techniques for Building a Knowledge

27. Management System, Person Education, 2002; Murray, P, Myers, A . The Facts abort Knowledge. Study of the

28. Cranfield School of Management – http://www.info-strategy.com/knowsur1/

29. [17] M. Chmielecki, Cultural barriers of knowledge management - a case of Poland, Journal of Intercultural Management 2012, Volume 4 Number 2, ss.100-110

30. [18] T.H. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston:

31. Harvard Business School Press, 1998;V. Grover, T.H. Davenport, General Perspectives on Knowledge

32. Management: Fostering a Research Agenda. Journal of Management Information Systems, 18(1), 2001, 5-21.;

33. J.T. Karlsen, P. Gottschalk, Factors Affecting Knowledge Transfer in IT Projects. Engineering Management

34. Journal, 16(1), 2004, 3-10.

35. [19] G. Probst, S. Raum, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s.177.

36. [20] Ponadto występują bariery natury psychologicznej, związane głównie z osobowością i motywacją ludzi oraz zdolnościami percepcji odbiorcy.

37. [21] A. J. Fazlagić, Jak motywować do dzielenia się wiedzą,

38. http://www.fazlagic.egov.pl/artykul.php?artykul=48&zakladka=4, [08.02.2012].

39. [22] M. Grudzewski, I. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2004, s.126.

40. [23] A.H. Gold, A. Malhotra, A.H. Segars, Knowledge Management: An Organizational Capabilities Perspective. Journal of Management Systems, 18(1), 2001, s. 185-214

41. [24] Karlsen, Gottschalk, op.cit.

42. [25] K.M. Bartol, S. Abhishek, Encouraging Knowledge Sharing: The Role of Organizational Reward Systems, Journal of Leadership and Organization Studies, 9(1), 2002, s. 64-76.

43. [26] D.W. De Long, L. Fahey, Diagnosing Cultural Barriers to Knowledge Management. Academy of Management Executive,14 (4), 2000, s. 113-127; C. O'Dell, C.J. Grayson, Identifying and Transferring Internal Best Practices. White Paper, 2000

44. [27] S. Watson, Getting to “aha!” companies use intranets to turn information and experience into knowledge — And gain a competitive edge. Computer World, 32(4), 1998

45. [28] R. Ruggles, The state of the notion: Knowledge management in practice. California Management Review 40(3), 1998, s. 80-89.

46. [29] KPMG Management Consulting. Knowledge management: Research report, 1998

47. [30] H. Hasan, E. Gould, Support for the sense-making activity of managers. Decision Support System, 31(1), 2001, s. 71-86. ; U. Schultze, R. Boland, Knowledge management technology and the reproduction of knowledge work practices. Journal of Strategic Information Systems, 9(2-3), 2000, s. 193-213.

48. [31] S.J. Brown, P. Duguid, Balancing act: How to capture knowledge without killing it. Harvard Business Review,78(3), 2000, s. 73-80.;T.H. Davenport, D.W. De Long, M.C. Beers, Successful knowledge management. Sloan Management Review, 39(2), 1998, s. 43-57.; D.W. DeLong, L. Fahey, Diagnosing cultural barriers to knowledge management. Academy of Management Executive, 14(4), 2000, s.113-127.; A.K. Gupta, V. Govindarajan, Knowledge management’s social dimension: Lessons from Nucor Steel. Sloan Management Review, 42(1), 2000, s. 71-80.;A.B. Hargadon, Firms as knowledge brokers: Lessons in pursuing continuous innovation. California Management Review, 40(3), 1998, s. 209-227.; G. von Krogh, Care in knowledge creation. California Management Review, 40(3), 1998, s. 133-153.

Dobrego dnia.

Michał

Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.