Konflikty na Bliskim Wschodzie

January 18, 2021 by Michał Chmielecki in konflikt

Konflikty na Bliskim Wschodzie

Czy na Bliskim Wschodzie jest więcej konfliktów i przemocy niż w innych częściach świata? Na długo przed wydarzeniami z 11 września 2001 r. kwestia ta wywoływała dyskusje i polemiki w wielu kręgach (por. Lawrence 1998).

Bliski Wschód i Afryka Północna (określane angielskim akronimem MENA) pozostają w centrum refleksji na temat światowego bezpieczeństwa. Różnorodne czynniki wyjaśniają pozornie chroniczną niepewność regionu i ciągłą podatność na konflikty zbrojne, takie jak niepowodzenia rządów w większości krajów arabskich, wciąż rozwijające się konsekwencje inwazji na Irak w 2003 r. przez koalicję kierowaną przez USA oraz złożone stosunki wzajemne i rywalizacje wśród lokalnych mocarstw.

Bliski Wschód

Bliski Wschód ma bogatą i skomplikowaną historię. Większość ludzi w tym regionie to muzułmanie aktywnie praktykujący islam. Ludzie, którzy podążają za islamem, wyznają za wszechwiedzącego Boga, Allaha. Historia islamu mówi, że Mahomet był ostatnim prorokiem, który został wysłany, aby objawić słowo Allaha wszystkim muzułmanom.

Konflikt na Bliskim Wschodzie sięga 1400 lat wstecz, aż do śmierci Mahometa w 632 r. Kto miał przejąć władzę po proroku? Powstały wówczas dwie gałęzie islamu, sunnicka i szyicka. Różniły się one teologiczniem, w interpretacji Koranu (główny tekst religijny, którego przestrzegają muzułmanie). Na przestrzeni wieków każdy z odłamów rozwinął własne kultury i doktryny. Spór o to który odłam jest dominujący trwa do dziś. Jednak współczesne konflikty dotyczą w równym stopniu władzy, polityki, ziemi, zasobów i praw, co podziałów religijnych.

Pozostańmy w kontakcie

Posty o podobnej tematyce:

Islam – kompendium wiedzy

Konflikty zbrojne na świecie

Komunikacja międzykulturowa – wszystko co chciałbyś o niej wiedzieć

Tendencje w zakresie konfliktów na Bliskim Wschodzie

Ww ciągu ostatniej dekady większość najbardziej śmiercionośnych konfliktów na świecie toczyła się na Bliskim Wschodzie, między innymi w Syrii, Jemenie, Iraku i Turcji. Wojna w Syrii była również najbardziej śmiercionośnym konfliktem na świecie od 1989 roku. Ponadto kraje graniczące z Bliskim Wschodem - Afganistan jest tu zdecydowanie najbardziej znaczący - również znajdują się bardzo wysoko na liście śmiercionośnych konfliktów.

Ogólnie rzecz biorąc, geograficzna dystrybucja konfliktów zbrojnych zmieniła się dość dramatycznie na przestrzeni lat - i jeśli spojrzymy na cały okres od II wojny światowej do chwili obecnej, Bliski Wschód zajmował bardzo ważne miejsce w latach 80. (wojna irańsko-iracka). Inne regiony, które zostały mocno dotknięte przez dziesięciolecia poprzedzające lata osiemdziesiąte - Azja Wschodnia, Ameryka Łacińska, a nawet Afryka Subsaharyjska - nie cierpią już dziś, ponieważ konflikty się ustabilizowały, są znacznie mniej intensywne, albo jedno i drugie.

Spadek konfliktów na na tle państwowym na Bliskim Wschodzie

W 2019 r. na Bliskim Wschodzie miało miejsce 10 konfliktów międzypaństwowych, o dwa mniej niż w 2018 r. Podczas gdy Azja i Afryka mają nadal największy procentowy udział w konfliktach w skali światowej, Bliski Wschód odnotował największy względny wzrost w ciągu ostatnich sześciu lat. Siedem wojen domowych na Bliskim Wschodzie w latach 2016-2018 to rekord wszech czasów, nieprzekroczony od 1996 roku.

Najbardziej śmiercionośnym rokiem na Bliskim Wschodzie był rok 1988, kiedy to odnotowano ponad 330 000 zgonów związanych z bitwami, z których większość miała miejsce podczas wojny irańsko-irackiej (1980–1988). Po 1991, rok 2014 był najbardziej śmiercionośnym rokiem, a straciło w jego trakcie życie niemal 80 000 ludzi, zabitych podczas bitew.

Od 2014 r. Liczba zgonów związanych z bitwami stale spada, co w dużej mierze można przypisać deeskalacji sytuacji w Iraku i Syrii. Podczas gdy na Bliskim Wschodzie spadła liczba wojen domowych i zgonów związanych z bitwami, liczba umiędzynarodowionych konfliktów jest na najwyższym poziomie od 2015 roku.

Wzrastają jedynie humanitarne zawieszenia broni, a porozumienia pokojowe są rzadkością: od 1989 r. wzrosła liczba rozejmów na Bliskim Wschodzie. Liczba ta osiągnęła szczyt w 2016 r., kiedy to w sumie zanotowano 48 zawieszeń broni, wszystkie w Syrii i Jemenie. Z biegiem czasu na Bliskim Wschodzie zaczęto odnotowywać również stosunkowo dużą liczbę humanitarnych rozejmów. W 2015 roku w Syrii i Jemenie odnotowano rekordową liczbę 25 humanitarnych rozejmów, co jest przerażającym symptomem dotkliwości tych konfliktów. W porównaniu z innymi regionami porozumienia pokojowe na Bliskim Wschodzie są stosunkowo rzadkie.

Nasilenie konfliktów, liczba biorących z nim udział aktorów i przewlekły charakter niektórych z nich utrudniają wypracowanie stabilności na drodze negocjacji, i to w całym regionie. Najwięcej porozumień pokojowych (12) zawartych w ciągu jednego roku odnotowano w 1975 r., wszystkie między rządami Iranu i Iraku. Ostatnie porozumienie pokojowe w regionie zostało zawarte w 2014 roku w Jemenie między rządem, Jemenem Południowym i Ansarallah.

Liczba konfliktów niepaństwowych zmniejszyła się, ale pozostają one jednym z najpoważniejszych zagrożeń: ich liczba gwałtownie wzrosła w 2011 roku. Obserwujemy jednakże spadek tej liczby od 2014 r., przy czym 2019 r. był pod tym względem najlepszy (8 konfliktów) od 2009 r. Niemniej jednak ich liczba jest nadal znacznie wyższa niż przed 2011 rokiem. Liczba ofiar śmiertelnych w bitwach związanych z konfliktami niepaństwowymi osiągnęła najwyższy w historii poziom w 2017 r.,

Po czym nastąpił gwałtowny spadek. Jeszcze w 2019 roku 4000 osób zginęło w wydarzeniach związanych z konfliktami niepaństwowymi. Bliski Wschód charakteryzuje się walkami między wysoce zorganizowanymi aktorami. Syria była krajem najbardziej dotkniętym konfliktami niepaństwowymi; w 2019 roku w kraju odnotowano pięć różnych konfliktów niepaństwowych.

Wzrost jednostronnej przemocy od 2018 r .: od 2005 r. występuje ogólna tendencja spadkowa w zakresie jednostronnej przemocy (z wyjątkiem 2013 i 2014 r.). Podczas gdy w 2018 r. Liczba ofiar śmiertelnych (54) była najniższa od 1989 r., w 2019 r. podwoiła się (108), głównie z powodu przemocy ze strony powstańców syryjskich, Państwa Islamskiego (IS) i rządu Iranu.

Badania nad konfliktami na Bliskim Wschodzie

Czy konflikty na bliskim wschodzi rzeczywiście pojawiają się częściej niż w innych regionach świata. Rzadko kiedy w toku badań zadawano to pytanie w sposób systematyczny i z bogatym materiałem porównawczym. Kiedy tak się działo, większość badań sugerowała, że nie ma nic nadzwyczajnego w natężeniu lub w przyczynach zorganizowanej przemocy na Bliskim Wschodzie w porównaniu z innymi regionami.

Najbardziej rygorystyczne badawczo próby porównania natężenia i etiologii konfliktów zbrojnych na Bliskim Wschodzie z innymi regionami świata pochodzą sprzed ponad dekady (Sørli et al. 2005). Wysnuto dwa istotne wnioski: po pierwsze, Bliski Wschód nie jest bardziej podatny na konflikty niż jakikolwiek inny region na świecie, a po drugie, etiologia wojen domowych na Bliskim Wschodzie nie różni się od tych w innych regionach globu.

Choć obecnie są one nieaktualne i ograniczają się do rozpatrywania wewnętrznych konfliktów zbrojnych o dużej intensywności, ostatni z nich pomógł jednak podważyć twierdzenia, że przemoc na Bliskim Wschodzie jest zakorzeniona w specyficznych dla regionu czynnikach społeczno-kulturowych, takich jak religia lub struktura językowo-etniczna (tj. tożsamości islamskiej i arabskiej), a także w skomplikowanej geologii regionu (tj. przewaga istotnych globalnie zasobów paliw kopalnych w Zatoce Perskiej, Arabii, Mezopotamii i Afryce Północnej).

Odkrycie to przyczyniło się również do umocnienia konsensusu wśród badaczy w pierwszej dekadzie XXI wieku, mówiącego iż kultura i różnice kulturowe (por. Huntington 1993) odegrały niewielką rolę w rozniecaniu wojen domowych na świecie.

Od tamtej pory w poważnych badaniach porównawczych odrzucano również pogląd, że konflikty zbrojne na Bliskim Wschodzie posiadają swoją regionalną specyfikę. Na przykład jedno z nowszych badań sugeruje, że kluczową kwestią jest tu niestabilne współistnienie państw rentierskich i republik autorytarnych (obydwie formy państw są uwarunkowane geografią i historią regionu), co wyjaśnia znaczną część lokalnych konfliktów międzypaństwowych (Colgan 2013).

Podobnie zasugerowano, że ciągłe występowanie konkretnego rodzaju ustroju, mianowicie monarchii, w rzeczywistości miało stabilizujący wpływ na region - Fenja Søndergaard Møller, `` Blue Blood or True Blood: Why Are Levels of Intrastate Armed Conflict So Low in Middle Eastern Monarchies, Conflict Management and Peace Science (2017). Czołowy podręcznik wprowadzający do ekonomii politycznej regionu stwierdza również, że w porównaniu z innymi regionami nie ma nic nadzwyczajnego w liczbie wojen na Bliskim Wschodzie, pomimo niezwykle zmilitaryzowanego charakteru wielu jego reżimów (Cammett et al. 2015).

Takie ustalenia wydają się trudne do pogodzenia z wydarzeniami, które miały miejsce na Bliskim Wschodzie w ostatnich latach. Ze wszystkich konfliktów zbrojnych, które miały miejsce na świecie od 2000 roku, ponad jedna trzecia miała miejsce na Bliskim Wschodzie. Od arabskiej wiosny w 2011 roku liczba ta wzrosła o połowę. Do 2016 roku wojna domowa w Syrii, która wtedy trwała już piąty rok, pobiła dwa niechlubne rekordy: stała się najbardziej śmiercionośnym konfliktem zbrojnym nowego stulecia i drugim najbardziej śmiercionośnym konfliktem od zakończenia zimnej wojny, zaraz po masakrze w Rwandzie w 1994 roku.

Obecnie cztery kraje regionu - Syria, Afganistan, Irak i Sudan - znajdują się wśród dziesięciu najbardziej zniszczonych wojną od 1989 roku. Od 2012 r., biorąc pod uwagę globalny punkt widzenia, Bliski Wschód zaczął przyćmiewać Afrykę Subsaharyjską i Azję Południowo-Wschodnią pod względem zgonów związanych z konfliktami, co zdarzyło się pierwszy raz od zakończenia zimnej wojny. Wszechobecna przemoc w regionie, będąca następstwem „arabskiej wiosny” z 2011 r., pomogła ponadto zwiększyć liczbę toczących się na świecie konfliktów zbrojnych do bezprecedensowego poziomu.

Pięćdziesiąt trzy odrębne, aktywne epizody konfliktu zbrojnego zarejestrowane w 2016 roku to światowy rekord dla porządku międzynarodowego ustanowionego po II wojnie światowej (Allansson i in. 2017, Pettersson i Eck 2018). W wyniku nasilenia ognisk konfliktów połowa zarejestrowanych od 2011 roku aktów terroryzmu na świecie miała miejsce również na Bliskim Wschodzie (START 2018).

Tak więc pomimo całej retoryki i antyterrorystycznych inicjatyw Stanów Zjednoczonych po 11 września jako swego rodzaju "wszechobecnej wojny" (Gregory 2011, Scahill 2013), geografia tej rozległej kampanii koncentruje się na Bliskim Wschodzie, nie ważne czy mierzona w kategoriach ofiar śmiertelnych wśród ludności cywilnej, innych kosztów humanitarnych czy wydatków wojskowych USA.

Warto również poczynić uwagę historyczną: jedna trzecia wszystkich wojen między państwami od 1970 r. miała miejsce na Bliskim Wschodzie, a do tego prawie czterdzieści procent wszystkich umiędzynarodowionych wojen domowych w omawianym okresie miało również miejsce w tym regionie (Sarkees i Wayman 2010; zob. Także Pettersson i Eck 2018). Ten wysoce umiędzynarodowiony charakter konfliktów na Bliskim Wschodzie przejawia się również w niezwykle wysokim natężeniu wojen zaborczych oraz zorganizowanego ruchu oporu wobec nich.

Bliski Wschód nie tylko doświadczył jednej czwartej wszystkich takich konfliktów w ciągu ostatnich dwóch stuleci - dodać należy, że połowa z tych, które miały miejsce od czasów II wojny światowej, miała miejsce na Bliskim Wschodzie. Siedem z dziesięciu wojen okupacyjnych odnotowanych na świecie od 1970 roku miało miejsce w Afryce Północnej lub Azji Południowo-Zachodniej, w tym inwazje na Saharę Zachodnią, Afganistan i Irak, a także nowe fazy konfliktu izraelsko-palestyńskiego (Sarkees i Wayman 2010) .

Konflikty na Bliskim Wschodzie a arabska wiosna

Kluczowym elementem profilu bezpieczeństwa MENA są następstwa „arabskiej wiosny” z 2011 roku. Pięć lat później pokój kwitnie tylko w Tunezji, chociaż droga tego kraju do stabilnej demokracji jest nadal pełna ryzyka.

Zobacz nasze szkolenia

Warsztaty z negocjacji

Dowiedz się więcej

Negotiation workshops

Dowiedz się więcej

Komunikacja międzykulturowa

Dowiedz się więcej

Poznaj sylwetki wielkich liderów

Ronald Reagan – najlepszy aktor wśród prezydentów

Michaił Gorbaczow – Twórca pierestrojki

Sun Tzu – Autor Sztuki Wojny

Konflikty na Bliskim Wschodzie literatura

Agnew, J., 2004. Geopolitics: re-visioning world politics.New York, NY: Routledge. [Crossref], [Google Scholar]

Allansson, M., Melander, E., and Themnér, L., 2017. Organized violence, 1989–2016. Journal of Peace Research, 54 (4), 574–587. doi:10.1177/0022343317718773.[Crossref], [Web of Science ®], [Google Scholar]

Gobat, M., 2013. The invention of Latin America: A transnational history of anti-imperialism, democracy, and race. The American Historical Review, 118 (5), 1345–1375. doi:10.1093/ahr/118.5.1345.[Crossref], [Web of Science ®], [Google Scholar]

Gregory, D., 2011. The everywhere war. The Geographical Journal, 177 (3), 238–250. doi:10.1111/geoj.2011.177.issue-3. [Crossref], [Web of Science ®], [Google Scholar]

Khalil, O., 2016. America’s dream palace: Middle East expertise and the rise of the national security state.Cambridge, MA: Harvard University Press. [Crossref], [Google Scholar]

Klare, M., 2004. Blood and oil: the dangers and consequences of America’s growing dependency on imported petroleum.New York, NY: Metropolitan Books. [Google Scholar]

Nitzan, J. and Bichler, S., 2002. The global political economy of Israel: from war profits to peace dividends. New York, NY: Pluto Press. [Google Scholar]

Olimat, M.S., ed., 2014. Handbook of Arab women and Arab Spring: challenges and opportunities.New York, NY: Routledge. [Google Scholar]

Owens, P., 2015. Economy of force: counterinsurgency and the historical rise of the social.New York, NY: Cambridge University Press. [Crossref], [Google Scholar]

Stavrianakis, A. and Stern, M., 2018. Militarism and security: dialogue, possibilities and limits. Security Dialogue, 49 (1–2), 3–18. doi:10.1177/0967010617748528.[Crossref], [Web of Science ®], [Google Scholar]

Streeck, W., 2014. Buying time: the delayed crisis of democratic capitalism. Translated by P. Camiller and D. Fernbach. New York, NY: Verso. [Google Scholar]

Tilly, C., 2003. The politics of collective violence.New York, NY: Cambridge University Press. [Crossref], [Google Scholar]

US Arms Control and Disarmament Agency, 1975. World military expenditures and arms transfers 1963–1973.Washington, DC: U.S. Arms Control and Disarmament Agency. [Google Scholar]

Konflikt w organizacji

February 24, 2020 by Guest User in konflikt

Konflikt w organizacji

Konflikt w organizacji definicja

Zacznę od samego wyjaśnienia słowa konflikt, z łaciny conflictus – zderzenie, niezgodność, sprzeczność interesów, poglądów, spór, zatarg.

Według J.Sikory ,, Konflikt stanowi zderzenie sprzecznych interesów, celów, dążeń, lub poglądów grup społecznych. Stąd konflikty przybierają formy i natężenie, od konfliktów niegroźnych dających rozwiązać się polubownie, do konfliktów antagonistycznych, których rozwiązanie następuje przez eliminację, zniszczenie lub podporządkowanie jednej ze stron”

Chełpa i Witkowski stwierdzili że „ konflikty mogą toczyć się o dobra materialno – ekonomiczne oraz dobra symboliczne. Trudniejsze do rozwiązania i bardziej antagonistyczne są konflikty o dobra symboliczne ”

Konflikt w organizacji jest sytuacją społeczną, w której zachodzi sprzeczność interesów, poglądów, postaw jednostek lub grup społecznych współistniejących i współdziałających w określonym miejscu i czasie.

Konflikt to spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych.

Według Robbins’a konflikt w organizacji to „proces, w którym strona A podejmuje świadome wysiłki zmierzające do udaremnienia dążeń strony B przez blokowanie w jakiś sposób osiągnięcia przez nią celów lub blokowanie działań w jej interesie”

W konflikcie możemy wyróżnić:

· aktorów konfliktu (strony),

· przedmiot konfliktu (czego dotyczą konflikty?),

· źródła konfliktu (organizacyjne, kulturowe, kierownicze, itp.),

· sytuację konfliktową definiowaną jako poszukiwanie alternatyw dla siebie i dla organizacji, a także nowych sposobów przeforsowania własnych poglądów, interesów, słowem okazje do tworzenia dla siebie wygodniejszej i pewniejszej sytuacji w systemie,

· przebieg konfliktu (długość trwania, etapy kto podejmuje decyzje rozstrzygające, stosowane przez strony argumenty, przyjęte rozwiązania i ich doraźne skutki),

· skutki konfliktu i jego skala,

· warunki w jakich pojawił się konflikt,

Jeszcze do nie dawna konflikt zawsze był postrzegany jako coś złego, coś co tylko psuje stosunki w firmie i otoczeniu i nie wnosi nic pozytywnego co może być pomocne w przyszłości. Najczęściej dążono do tego, aby konflikty w organizacjach miały miejsce jak najrzadziej i wprowadzano różne metody minimalizowania powstawania konfliktów, lecz jak każdy z Nas wie jest to nie możliwe.

Konflikt w organizacji jako zjawisko powszechne

Wszędzie tam gdzie są ludzie były i zawsze będą rodziły się jakieś sporne sytuacje. Wszyscy mamy różne charaktery, inaczej postrzegamy świat Nas otaczający oraz wydajemy różne opinie na dany temat. Każdy ma inne pomysły i zdanie, więc trudno jest zapobiec konfliktom i może nie koniecznie za wszelką cenę należy im zapobiegać.

Można przecież odpowiednio je ograniczać i minimalizować negatywne skutki a jeżeli nie da się ich uniknąć rozstrzygnąć je w taki sposób, aby każda ze stron była zadowolona. Na przestrzeni lat ludzie zaczęli dostrzegać także niektóre zalety konfliktu, według ekspertów oraz na podstawie badań stwierdzono, że bez konfliktu ludzie są zawsze z siebie zadowoleni, nigdy się nie kłócą i większość z nich ogranicza się w wypowiadaniu swojego zdania, w firmie panuje nuda i znużenie.

Stwierdzono także, że brak konfliktu wpływa źle na wyniki firm i brakuje w nich nowych pomocnych pomysłów. Należy jednak pamiętać o tym, że zbyt częsty i zaostrzony konflikt powoduje brak ochoty do jakiejkolwiek współpracy, brak zainteresowania oraz złe nastawienia do współpracowników.

Podział konfliktów w organizacji

Podstawowy podział dzieli konflikty na dwa rodzaje funkcjonalny i dysfunkcjonalny:

konflikt funkcjonalny

– to taki, który w pozytywny sposób wpływa na organizację ponieważ zazwyczaj jest rozwiązany a wyciągnięte wnioski służą za przydatną wiedzę wykorzystywaną do radzenia sobie z podobnymi sytuacjami które mogą się pojawić w przyszłości. Pozytywnymi cechami jakie taka sytuacja daje pracownikom jest wzajemny szacunek, rozwijanie i budowanie dobrych relacji partnerskich. Obie strony próbują znaleźć wspólne wyjście co doprowadza do kompromisu.

konflikt dysfunkcjonalny

– to przeciwieństwo poprzedniego, źle wpływa na firmę i prowadzi do zaburzeń w funkcjonowaniu, konflikt nie jest rozwiązywany a wręcz przeciwnie skala jego wciąż narasta i potęguje się w miarę upływu czasu. Żadna ze stron nie odnosi korzyści, a za wszelkie niepowodzenia obwiniani są przeciwnicy. Główny powód powstania sporu często odchodzi na dalszy plan a coraz to nowe fakty stają się siłą napędową i pobudzają do zwiększonego działania. Brak wyciągania wniosków i ciągłe obwinianie innych za swoje błędy doprowadza do zakłamania.

Konflikty w organizacji można podzielić także na takie w których ważnym czynnikiem jest sposób w jaki możemy je rozpoznać i zaobserwować. Może przybrać jedną z trzech form:

- konflikt utajony,

- konflikt otwarty,

- konflikt odczuwalny.

Według prof. Edmunda Wnuka-Lipińskiego, konflikt ukryty (utajony) występuje wtedy

„ gdy grupy potencjalnie konfliktowe unikają antagonistycznej interakcji w obawie, iż może jej rezultat okazać się mniej korzystny niż stan aktualny”.

Najczęściej możemy spotkać go w sytuacji gdy jakieś poglądy w znacznym stopniu odbiegają od poglądów w danej grupie. Może powodować dalsze konflikty i powoduje zakłócenia w komunikacji.

Konflikt otwarty zaś charakteryzuję się tym że strony konfliktu w sposób otwarty okazują swoje emocje a ich działania mają za zadanie utrudniać dążenia drugiej strony do celu. Komunikacja między stronami jest całkowicie zaburzona a nawet dochodzi do jej całkowitego zerwania.

Często strona emocjonalna bierze górę na obiektywnym spojrzeniem na daną sytuacje. Towarzyszyć może mu agresja i skłonności do całkowitego zaangażowania się w działania destrukcyjne.

Konflikt odczuwalny jest stanem w którym wszyscy uczestnicy sporu są pod wpływem silnych emocji, stresu, napięcia związanego z daną sytuacją. Świadomość zagrożenia powoduje odczuwalny dyskomfort i dotyka wszystkich biorących udział w sporze. Często jest niezauważalny przez osoby spoza danej grupy i może mieć charakter ukryty.

Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie

Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

6 rzeczy, których nigdy nie warto robić

Jak wyglądać na pewnego siebie?

Zarządzanie konfliktem

January 08, 2020 by Guest User in konflikt

Zarządzanie konfliktem

Zarządzanie konfliktem jest wpisane w funkcjonowanie każdej organizacji. Każda zbiorowość ustanawia swoisty ład społeczny, na który składają się wcześniej omówione i przyjęte normy, instytucje, wartości oraz role społeczne.

Układ ten nie musi być tożsamy z harmonią, jednakże jest on kontekstem dla istnienia i rozwoju społeczności, w tym także systemu politycznego, partyjnego i partii. Charakter tego rozwoju będzie zależał od formy ładu społecznego. W bardziej stabilnych społecznościach rozwój ten będzie łatwiejszy.

Oczywiście w każdym, nawet najbardziej sprawnie działającym społeczeństwie, będą zdarzały się konflikty społeczne. Nie stanowią one większego problemu, jeśli członkowie danej społeczności będą zmierzać do porozumienia. Jednakże w skrajnych przypadkach brak zgody może doprowadzić do rozpadu społeczeństwa[1].

Unikanie konfrontacji w zarządzaniu konfliktem

W obliczu konfliktu większość ludzi stara się unikać konfrontacji, mając nadzieję że napięta sytuacja sama ustąpi. Nie dostrzegają, że kontrolowanie antagonizmu może nieść ze sobą pewną wartość. W ramach kontekstów organizacyjnych, najefektywniejszą drogą do pozyskania wymiernej wartości z sytuacji spornych jest łączenie zarządzania konfliktem z celami strategicznymi.

Osoby będące na stanowiskach kierowniczych zazwyczaj z zaangażowaniem skupiają swoją energię na dążeniu do ustalonych strategicznych zamierzeń. Są świadome wielu drobnych wyzwań, które mogą stanowić przeszkodę w osiągnięciu tych celów, lecz równocześnie nie są świadome wagi tej jednej przeszkody – nieudolnie zarządzanego konfliktu.

Negatywne konotacja słowa konflikt

W naszym kręgu cywilizacyjnym zwykliśmy w pewnym sensie automatycznie nadawać słowu „konflikt” negatywne konotacje. Gdy w świecie biznesu poddajemy ideę konfliktu pod dyskusję, często (nawet w ramach pewnych niewypowiedzianych założeń) mówimy o konflikcie jako pewnej sile kontr-produktywnej, zwielokrotniającej trudności związane z pracą, a także jako o elemencie, którego wyrugowanie jest warunkiem zrealizowania celu.

Normą jest widzenie konfliktu raczej jako produktu ubocznego zgrzytów w źle naoliwionym mechanizmie, niż jako pewnej naturalnej konsekwencji biznesu. Sytuacje sporne wywołują stany krótkotrwałego niepokoju, a wiele osób jako metodę naprawienia napiętej sytuacji wskazuje zlikwidowanie konfliktu, co nie zawsze jest słuszne.

Złe zarządzanie konfliktem jako siła destrukcyjna organizacji

Mimo wszystko, konflikt może być również siłą destrukcyjną dla biznesu. Może podburzyć morale, skłócić partnerów oraz poskutkować marnowaniem energii i czasu na drodze do realizacji celów. Ankieta przeprowadzona przez Uniwersytet stanowy Karoliny Północnej na grupie 1400 pracowników wykazała, że ponad połowa z nich traci w pracy czas na konflikty ze współpracownikami.

Ponad jedna trzecia przyznała się, że ich lojalność wobec pracodawcy spadła w wyniku tych nierozwiązanych napięć. 22% stwierdziło, że konflikt zredukował ich produktywność (Takeuchi Cullen, 2008). Kadra kierownicza w równym stopniu narażona jest na stres spowodowany antagonizmami w miejscu pracy.

Zgodnie z raportem przygotowanym przez badaczy z Uniwersytetu stanowego w Colorado, „dowiedziono, iż menedżerowie spędzają przynajmniej 25% czasu rozwiązując konflikty w miejscu pracy, czego skutkiem jest malejąca efektywność prac biurowych” (University of Colorado at Boulder, 2008). Koniec pierwszej dekady XXI wieku to okres wszechobecności konfliktów.

Nigdy nie były one też tak trudne do opanowania. Zarzut można tutaj skierować w stronę modelu funkcjonowania, jaki współczesne organizacje muszą przyjmować, aby zachować konkurencyjność w warunkach szybkiej, zglobalizowanej gospodarki. Istotne dla tego modelu są interdyscyplinarne zespoły złożone ze specjalistów z różnych dziedzin.

Członkowie tych zespołów często czują, że muszą wykazać się lojalnością wobec kierownictwa ich własnej sekcji czy specjalizacji, zamiast wobec lidera samego zespołu. Liderzy mają w takiej sytuacji związane ręce i nie mogą egzekwować kontroli poprzez naciskanie na terminowość czy eliminację zachowań nieproduktywnych.

Żyznym podglebiem dla konfliktu są również drużyny pracujące w systemie zmianowym, asynchronicznie. Pracownicy mogą nigdy nie poznać osoby, która wymaga od nich konkretnych rezultatów. Łatwo sobie wyobrazić też poczucie wyobcowania pracownika wobec kolegów i koleżanek, którzy przychodzą pracować dopiero jak ten idzie spać.

Trzeba nauczyć się żyć z konfliktem

Po pierwsze i najważniejsze, pracownicy wszystkich szczebli muszą nauczyć się żyć z konfliktami, gdyż te są nieuniknionym elementem ich środowiska pracy. Z badań wynika, iż przytłaczająca większość (85%) pracowników różnej rangi doświadcza sytuacji do pewnego stopnia konfliktowych. Co więcej, wykazaliśmy, iż pracownicy w Stanach Zjednoczonych spędzają 2,8 godziny tygodniowo próbując uporać się z różnymi niesnaskami, co w przeliczeniu na stawki godzinowe daje około 359 miliardów dolarów rocznie (dane na rok 2008).

Prawdziwym wyzwaniem dla kadry kierowniczej będzie więc nie tyle znalezienie drogi uniknięcia czy załagodzenia konfliktu, co sposobu na kontrolowanie go. Jak wykazały nasze badania, nieudolnie zarządzany konflikt może doprowadzić do spadku produktywności i efektywności czy też podminowania morale zespołu. 27% pracowników było światkami przekształcenia się konfliktu w atak osobisty, a 25% z nich stwierdziło, że unikanie konfliktu poskutkowało złym samopoczuciem i nieobecnością w pracy.

Konflikt kontrolowany

Z drugiej strony, konflikt kontrolowany odpowiednimi narzędziami oraz doświadczeniem może prowadzić do pozytywnych rezultatów, np. lepszego zrozumienia innych, skuteczniejszych rozwiązań dla pojawiających się problemów, albo wzrostu innowacyjności. Trzy czwarte pracowników potwierdziło pozytywne skutki sytuacji spornych – skutków, które nie mogłyby się pojawić, gdyby uniknięto konfliktu. Przez ponad pięć dekad CPP konsultowało się z firmami wszelkich rozmiarów i branży. Nasze doświadczenie jest zgodne z wynikami tego badania, co sugeruje, że wspólnym mianownikiem udanej kontroli konfliktów jest formalny trening.

Kraje jak Stany Zjednoczone czy Brazylia, w których zauważa się najwyższy poziom treningów zarządzania konfliktem, również są polem pozytywnych skutków tychże antagonizmów. I w drugą stronę: w krajach, w których poświęca się niewiele energii ćwiczeniom kontrolowania konfliktów obserwujemy niewiele pozytywnych rezultatów. Co więcej, odkryliśmy że taki trening jest najefektywniejszy, gdy wprowadza w użycie narzędzia psychometryczne oraz pogłębione rozumienie osobowości (będącej najważniejszą przyczyną wszelkich konfliktów w miejscach pracy).

Nie uczymy się zarządzania konfliktem

Jednakże najbardziej uderzającym i alarmującym dla nas rezultatem badania było odkrycie faktu, że większość zatrudniających przedsiębiorców nigdy nie przeszła przez szkolenie z zakresu zarządzania konfliktem. Nasze zaniepokojenie wzmacnia odkrycie, że stres i nadmiar pracy (dwa czynniki wykazujące tendencję wzrostową w dynamicznej gospodarce) są drugą i trzecią najczęstszą przyczyną powstawania napięć.

Przedsiębiorstwa decydujące się ignorować zarządzanie konfliktem ryzykują wystawienie się na dziesiątki szkodliwych konsekwencji, które mogą dramatycznie nadszarpnąć całościową efektywność. Z drugiej strony, organizacje wdrażające strategie kontroli konfliktów zyskają bardzo wiele w dłuższej perspektywie.

Konflikty społeczne

Konflikty społeczne mogą przyjmować różną postać. Zazwyczaj pojawiają się wówczas, gdy aspiracje i dążenia ludzi okazują się wzajemnie sprzeczne, to znaczy realizacja jednych utrudnia a wręcz uniemożliwia osiągnięcie innych, lub, kiedy opinie o słuszności i prawdziwości pewnych poglądów wykluczają się.

Zdarza się, że przyczyną konfliktu społecznego może być zjawisko tak zwanej kategoryzacji. Ludzie w celu uporządkowania tysięcy bodźców, płynących do nich ze wszystkich stron, dokonują kategoryzacji, to jest grupowania pewnych zjawisk i przypisują im określone cechy. Dychotomia świata na „swoich” oraz „obcych” ułatwia odnajdywanie się w nim. Ponad to ludzie mają tendencję do faworyzowania własnej grupy, a to w sferze politycznej może stanowić źródło konfliktów.

W momencie, gdy konflikt wybuchnie, czyli następuje przejście z tak zwanego konfliktu ukrytego do konfliktu jawnego (otwartego), przyjmuje on własną dynamikę. Z początku dochodzi do zakłócenia procesu komunikacyjnego pomiędzy stronami konfliktu, a finalnie do zerwania bezpośrednich kanałów komunikacji. Kiedy obydwie strony podejmują działania, których celem jest „odpłacenie” rywalowi za doznane krzywdy, zawsze z częściową „nadwyżką”, następuje tak zwana eskalacja konfliktu. Wówczas pojawiają się coraz bardziej destrukcyjne formy walki, poszerza się zakres konfliktu i często wzrasta liczba uczestników sporu. Pociąga to także za sobą ogromne koszty.

Do stymulowania konfliktu dochodzi w przypadku, gdy w organizacji sytuacje są zbyt mało sporne, to jest kiedy ludzie boją się zmian oraz konfrontacji. W związku z tym zamiast poszukiwać nowych, lepszych sposobów działania, biernie godzą się na istniejący stan, rezygnując z nowych zachowań, które mogłyby zwiększyć efektywność pracy. W takich przypadkach, gdy efektywność przedsiębiorstwa maleje na skutek zbyt niskiego poziomu konfliktu, można konflikt stymulować.

Jeśli w grupie, która maj do rozwiązania trudny problem jest jednostka lub jednostki, podające w wątpliwość ustalenia ogółu, uzyskuje się bardziej twórcze oraz ciekawsze rezultaty. Stosuje się w tym celu różne techniki. Są to:

a) wprowadzenie ludzi z zewnątrz,

b) postępowanie wbrew regułom,

c) zachęcanie do współzawodnictwa.

Pierwsza z wymienionych technik, polega na zatrudnieniu nowych pracowników na stanowiskach wykonawczych oraz kierowniczych. Nowi, często młodzi ludzie, pełni ideałów oraz chęci do pracy, potrafią zmienić utarte procedury działania. Takie zachowanie może wywoływać konflikty, które, jeśli się nimi dobrze zarządza, doprowadzą do zmiany, jak również do pozbycia się starych nawyków. Wówczas przedsiębiorstwo jest pobudzone do zintensyfikowania działań.

Kolejna technika to postępowanie wbrew regułom. Jeśli proces ten jest zaplanowany, może doprowadzić do zmiany całego systemu działania przedsiębiorstwa. Postępowanie wbrew regułom rozpoczyna się od zmian niewielkich, dokonywanych z własnej inicjatywy kierowników niższego szczebla zarządzania i odnoszących się zazwyczaj do systemów oceny pracowników i komunikowania się. Konflikty generowane za pośrednictwem tej techniki nie powinny być zbyt rozległe, żeby możliwe było sprawowanie nad nimi kontroli.

Z kolei prowokowanie współzawodnictwa umożliwia poprawę efektywności pracy. Podstawę tej techniki stanowi właściwie skonstruowany system oceny, w zakres którego wchodzą na przykład nagrody, wyróżnienia oraz premie za wybitne wyniki. Taki stan rzeczy prowadzi do konfliktu, a zadaniem menedżera jest dbałość o to, żeby nie stał się on destrukcyjny. W taki sposób kierownik może zachęcać do konkurencji zarówno pojedynczych pracowników, jak również zespoły zadaniowe.

W wielu przedsiębiorstwach występuje sytuacja niedopasowania menedżera do zadań bądź do ludzi, którymi kieruje. W takich przypadkach należy wyznaczyć nowego przełożonego, a to często wywołuje konflikty, których zarzewiem jest pogląd, iż stanowisko to powinien zająć ktoś inny. Kolejnym źródłem konfliktów może być rywalizacja wywołana chęcią przypodobania się nowemu kierownictwu.

Zarządzanie konfliktem poprzez jego ograniczanie

Sytuacja konfliktowa może mieć pozytywne konsekwencje, lecz prowadzi również do zmęczenia osób, które nim zarządzają. Dlatego też stosowane są techniki ograniczania konfliktu.

Polegają one na uspokojeniu konfliktu bez roztrząsania jego pierwotnej przyczyny. Wymienia się tutaj:

a) zastępowanie celów konkurencyjnych, antagonizujących, celami nadrzędnymi, łączącymi pracowników w działaniu, powodującymi spadek napięcia;

b) zjednoczenie skłóconych stron względem wspólnego zagrożenia; to wymaga opracowania planu obrony, co prowadzi do odsunięcia sporu oraz jego wyciszenia;

c) generowanie oraz dostarczanie pozytywnych informacji o drugiej stronie; tworzenie przyjaznej atmosfery.

Konflikt z reguły prowadzi do spotęgowania wrogości oraz agresji między stronami. O ile uczestnikom konfliktu z początku chodzi o realizację własnych celów, to z czasem celem samym w sobie staje się pokonanie przeciwnika. Konflikt przybiera wówczas postać gry o sumie zerowej, to jest takiej, w której wygrać może tylko jedna strona. Uczestnicy sporu nie dostrzegają rozwiązań kompromisowych, ponieważ wyolbrzymiają niegodne czyny wroga, jednocześnie nie dostrzegając własnych.

Taka sytuacja prowadzi to do zerwania komunikacji międzygrupowej (członkowie przeciwstawnych grup społecznych przestają ze sobą rozmawiać i się spotykać), zaś kanały komunikacyjne wykorzystywane są tylko i wyłącznie do zastraszania albo wprowadzania przeciwnika w błąd.

Konflikt powoduje także szereg zmian w ramach poszczególnych grup, między innymi dochodzi do wzrostu spójności pomiędzy ich członkami, tym bardziej, że nic tak nie umacnia systemu normatywnego danej grupy jak wspólny wróg. Zewnętrzne zagrożenie wzmaga ponad to solidarność grupową i uszczelnia granice grupy własnej, zaś solidarność z grupą własną wzrasta proporcjonalnie do stopnia zagrożenia.

Ponadto menedżer, który zauważy spór pomiędzy pracownikami, wprowadzający niepotrzebny chaos oraz dezorganizację pracy, powinien właściwie zareagować. Może na przykład:

a) zwolnić jedną bądź obie strony konfliktu,

b) przejąć ciężar konfliktu, zdejmując go z podwładnych,

c) ustanowić nadrzędny cel, który zjednoczy zwaśnione strony,

d) zmienić system wynagradzania, który będzie premiował współdziałanie, a nie rywalizację,

e) rozstrzygnąć samemu spór, powołując się na autorytet stanowiska,

f) zwrócić się do komisji odwoławczej, arbitra bądź mediatora,

g) przebudować strukturę organizacyjną w taki sposób, aby kontakty miedzy ludźmi nie były zarzewiem dezorganizujących pracę konfliktów.

Proces zarządzania konfliktem składa się z sześciu faz, są to:

a) faza I - dostrzeżenie konfliktu - wczesne rozpoznanie istoty problemu oraz zapobieżenie przerodzeniu się konfliktu rzeczowego w emocjonalny;

b) faza II - zdefiniowanie konfliktu – określenie uczestników konfliktu oraz znaczenia sytuacji konfliktowej dla organizacji, a także znalezienie odpowiedzi na pytanie, czy konflikt odnosi się do różnicy interesów, ról czy kompetencji;

c) faza III - ujawnienie konfliktu - w tej fazie kierownictwo przedsiębiorstwa oficjalnie informuje, iż zna konflikt, przedstawia swoją ocenę sporu oraz określa swój punkt widzenia);

d) faza IV - rozwiązanie konfliktu - zastosowanie właściwych metod;

e) faza V - kontrola rozwiązania - śledzenie skuteczności wybranego sposobu rozwiązania konfliktu;

g) faza VI konsolidacja – czyli tworzenie warunków dobrej współpracy oraz wydobywanie pozytywnych wartości konfliktu.

Niezależnie od tego, czy stosuje się tradycyjne czy nowoczesne metody zarządzania konfliktem, należy[1]:

a) dokonać analizy sytuacji konfliktowej, określić przyczyny oraz następstwa jej wystąpienia, wskazać uczestników konfliktu, ich interesy oraz zamiary;

b) udrożnić kanały komunikacji formalnej oraz nieformalnej (rozwiązanie konfliktu wymaga stałej otwartości kanałów komunikacyjnych, ciągłego nadawania oraz odbierania informacji w celu uzyskania porozumienia satysfakcjonującego obie strony);

c) zadbać o klimat zaufania;

d) organizować pracę nad wspólnymi celami;

e) kontrolować wypracowane rozwiązanie konfliktu oraz jego skuteczność.

Podstawowy podział dzieli konflikty na dwa rodzaje funkcjonalny i dysfunkcjonalny:

Konflikt funkcjonalny – to taki konflikt, który w pozytywny sposób wpływa na organizację ponieważ zazwyczaj jest prawidłowo rozwiązany a wyciągnięte wnioski służą za przydatną wiedzę wykorzystywaną do radzenia sobie z podobnymi sytuacjami, które mogą pojawić się w przyszłości. Pozytywnymi cechami jakie taka sytuacja daje pracownikom jest zazwyczaj wzajemny szacunek, rozwijanie i budowanie dobrych, partnerskich relacji.
Konflikt dysfunkcjonalny – to przeciwieństwo poprzedniego, źle wpływa na firmę i prowadzi do zaburzeń w jej funkcjonowaniu, konflikt nie jest rozwiązywany a wręcz przeciwnie skala jego wciąż narasta i potęguje się w miarę upływu czasu. Żadna ze stron nie odnosi korzyści, a za wszelkie niepowodzenia obwiniani są przeciwnicy. Główny powód powstania sporu często odchodzi na dalszy plan a coraz to nowe fakty stają się siłą napędową i pobudzają do zwiększonego działania.

Konflikty można podzielić także na takie w których ważnym czynnikiem jest sposób w jaki możemy je rozpoznać i zaobserwować. Może przybrać jedną z trzech form:

- konflikt utajony,

- konflikt otwarty,

- konflikt odczuwalny.

Umiejętności zarządzania konfliktami

Do zarządzania konfliktami można podchodzić na różne sposoby. Chociaż te style mogą się różnić, każda metoda wykorzystuje te same umiejętności zarządzania. Aby skutecznie radzić sobie z konfliktem, należy opanować każdą z tych umiejętności i nauczyć się odpowiedniego czasu na ćwiczenie każdej z nich. Poniżej znajdują się niektóre z podstawowych umiejętności i cech, które należy przyjąć, jeśli chcemy skutecznie zarządzać konfliktami w miejscu pracy.

Aktywne słuchanie

Aktywne słuchanie jest umiejętnością wykorzystywaną przez handlowców w celu lepszego łączenia ich z klientami w trakcie trwania rozmowy. Jest to jednak równie przydatna umiejętność przy próbach zarządzania i rozwiązywania konfliktów.

Aktywne słuchanie zaczyna się od intensywnego skupienia się na tym, co klient ma do powiedzenia. Zwróć uwagę na to, co mówi, a następnie odpowiedz, używając tych samych sformułowań. To nie tylko pokazuje, że słuchałeś, ale także pomaga wyjaśnić wszelkie nieporozumienia związane z twoimi argumentami.

Dodatkowo, pamiętaj, aby zadawać pytania, gdy jesteś zdezorientowany co do danego punktu i skoncentrować się na określeniu celów drugiej osoby.

Inteligencja emocjonalna

Inteligencja emocjonalna opisuje zdolność do czytania i rozumienia swoich emocji, jak również emocji innych. Jest to niezwykle ważne w zarządzaniu konfliktami, ponieważ zapobiega ich eskalacji.

Jeśli potrafisz skutecznie interpretować emocje swoich przeciwników, łatwiej jest komunikować się z nimi bez ich prowokowania. Jeśli potrafisz wyeliminować z konfliktu frustrację i złość, ludzie będą bardziej skłonni skupić się na kompromisie, ponieważ nie rozpraszają ich emocje.

Cierpliwość

Konflikty rzadko są proste lub łatwe do przezwyciężenia. Ludzie nie lubią się mylić i często utrzymują swoje stanowisko w danej sprawie, dopóki nie mają racji lub nie udowodnią, że są w błędzie. Jeśli szukasz rozwiązania konfliktu, ważne jest, aby pamiętać, że problem może nie zostać rozwiązany od razu, nawet jeśli rozwiązanie jest oczywiste.

Bez względu na to, jaki jest konflikt, należy poświęcić czas na wysłuchanie każdego uczestnika i równomiernie wycenić każdy argument. Nawet jeśli istnieje jasna odpowiedź, pośpiech w poszukiwaniu rozwiązania może sprawić, że ludzie poczują się pominięci w procesie podejmowania decyzji. Poświęcenie czasu na rozważenie w równym stopniu wszystkich opcji teraz może pomóc w stworzeniu długoterminowego rozwiązania, które zaoszczędzi Ci później bólu głowy.

Bezstronność

Konflikty mogą być trudne do rozwiązania, ponieważ często nie koncentrują się wyłącznie na samym konflikcie. Konflikt zazwyczaj działa jak początkowa iskra, która zapala poprzednie napięcie, które z czasem narastało między obiema stronami. Teraz problem, który zapoczątkował konflikt, nie może zostać rozwiązany ze względu na uprzedzenia historyczne, które istnieją między uczestnikami. W takich przypadkach ważne jest, aby oddzielić konflikt od ludzi, którzy są w niego zaangażowani. Nie skupiaj się na ludziach i ich cechach osobistych, lecz spójrz na sam problem i skup swoją energię na znalezieniu środka. Podczas gdy prawdopodobnie nie jesteś w stanie rozwiązać swoich osobistych problemów z drugą osobą, na pewno możesz pracować nad konkretnymi problemami, które utrudniają Ci osiągnięcie celów.

Pozytywność

Trudno dojść do porozumienia, jeśli nikt nie jest z tego zadowolony. Nawet jeśli tak się stanie, to kompromis bez serca też nie motywuje cię do dotrzymania obietnicy. W wielu przypadkach może on nawet zapewnić uczestnikowi ucieczkę od konieczności dalszego zajmowania się konfliktem.

Bycie pozytywnym w zarządzaniu konfliktem to świetny sposób na kontynuowanie postępów. Konflikty są pełne blokad i musisz być gotów je przezwyciężyć, jeśli chcesz je rozwiązać. Właściwa postawa w obliczu konfliktu może stać się katalizatorem dla innych uczestników, którzy mogą być bardziej zmęczeni tą interakcją.

Otwarta komunikacja Konflikty tworzą między uczestnikami relację, która nie kończy się na rozwiązaniu problemu. Relacja ta trwa wiecznie i musi być pielęgnowana, aby konflikt został rozwiązany. Stworzenie otwartej linii komunikacji między obiema stronami jest najlepszym podejściem do wspierania zdrowych, długoterminowych relacji. Obie strony mogą się wzajemnie sprawdzać i upewnić się, że oba końce umowy są przestrzegane.

W przypadku pojawienia się nowych wyzwań, ten kanał komunikacji ułatwia uczestnikom pokonanie blokady, nie ryzykując przy tym żadnych postępów, jakie wcześniej poczynili. Chociaż umiejętności te mogą pomóc Tobie i Twojemu zespołowi w zarządzaniu konfliktami i zapobieganiu ich eskalacji, ważne jest, aby zrozumieć, w jaki sposób możesz je wykorzystać w działaniach na rzecz ich rozwiązania. W następnym rozdziale przedstawiamy kilka sposobów, w jaki można wykorzystać te umiejętności do skutecznego rozwiązywania konfliktów.