Kryzys
Czym jest kryzys? Jak definiujemy kryzys? Czym charakteryzuje się kryzys?
Wszyscy doświadczamy różnych stresujących wydarzeń w naszym życiu. Każdy z nas ma unikalne sposoby radzenia sobie z tymi wydarzeniami, aby utrzymać komfortową równowagę emocjonalną, a kiedy zwykłe mechanizmy radzenia sobie zawodzą, szukamy nowych sposobów. Stan kryzysowy pojawia się kiedy te nowe próby nie dają rady przywrócić nas do poziomu równowagi emocjonalnej sprzed kryzysu.
Kryzys jest stanem uczuciowym; wewnętrznym doświadczeniem dezorientacji i niepokoju do tego stopnia, że wcześniej udane mechanizmy radzenia sobie zawodzą nas i nieefektywne decyzje i zachowania zajmują ich miejsce. miejsce.
W rezultacie, osoba w kryzysie może czuć się zdezorientowana, bezbronna, niespokojna, przestraszona, zła, winna, beznadziejna i bezradna. Postrzeganie często ulega zmianie, a pamięć może być zniekształcona.
Kryzys jest zarówno czasem szansy, jak i zagrożenia. Kryzys jest użyteczny, kiedy powoduje, że człowiek wykracza poza znane umiejętności radzenia sobie (zarówno wewnętrzne jak i zewnętrzne) i rozwijać nowe umiejętności, stając się tym samym bardziej kompetentna i autonomiczna. Kryzys jest niebezpieczny, kiedy osoba staje się przytłoczona lękiem i bólem i przystosowuje się w negatywny sposób. Nie dziwi zatem fakt, że to ważny element kursów i szkoleń. Dobre zdrowie psychiczne zostało opisane jako rezultat historii życia pełnej udanych rozwiązań kryzysowych.
Stan kryzysowy
Stan kryzysowy wiąże się z załamaniem zachowań radzenia sobie, które mogły być adekwatne w przeszłości. w przeszłości, i jako taki jest odejściem od "status quo" osoby dzwoniącej. Zdrowa, dobrze przystosowana zdrowy, dobrze przystosowany człowiek może doświadczyć kryzysu, podobnie jak osoba chora psychicznie. W żadnym z tych przypadków nie osądzamy osądu na temat tego, jak dana osoba funkcjonuje normalnie, ale poprzez interwencję kryzysową pomagamy dzwoniącemu w powrocie do tego, co dla niego normalne. w powrocie do tego, co jest dla niego normalne, miejmy nadzieję, że uzbrojony w nowe, bardziej skuteczne umiejętności radzenia sobie umiejętności.
Rozwój sytuacji kryzysowej
1. Zdarzenie poprzedzające, takie jak odczuwalna strata lub traumatyczne przeżycie, wywołuje silny niepokój i uzależnienie od umiejętności radzenia sobie z problemami.
niepokój i zależność od umiejętności rozwiązywania problemów. 2.
2. Zwykłe umiejętności radzenia sobie zawodzą, problem jest nadal obecny, a niepokój wzrasta. Osoba
musi szukać pomocy poza sobą.
3. Można sięgnąć do zasobów zewnętrznych (religia, inni ludzie, alkohol itp.) i nie udaje się przywrócić osobie komfortowego poziomu emocjonalnego. ) i nie udaje się przywrócić osoby do komfortowego poziomu emocjonalnego. Lęk nadal wzrasta i osoba może czuć się bezradna. czuć się bezradna. Postrzeganie jest zmienione i osoba może nie myśleć o niczym innym, jak tylko o swojej sytuacji. sytuacji.
4. Wszystkie znane zasoby wewnętrzne i zewnętrzne zawodzą; to napięcie i niepokój stają się nie do zniesienia. W tym momencie coś musi się zmienić.
Kryzys w organizacji
Zmiana zawsze stwarza możliwości dla organizacji, które są na nią otwarte i potrafią umiejętnie reagować. Oczywiście poruszanie się w obrębie przestrzeni zmian sprowadza się do interakcji z ludźmi. Aby przedstawić kompleksową wizję tego jak firmy mogą dostosować się do tej szybko transformującej rzeczywistości, wyszczególniliśmy najważniejsze priorytety międzyludzkie:
W czasie kryzysu obserwujemy przyspieszone wdrażanie inteligentnych metod pracy (jak praca zdalna, redukcja liczby podróży, wirtualne spotkania). W "nowym teraz" inteligentne formy pracy będą standardem we wszystkich organizacjach.
W czasie kryzysu większość firm wdraża skuteczne środki podwyższenia poziomu zdrowia i higieny. W nowej rzeczywistości zdrowie fizyczne i psychiczne pracowników będzie podstawą funkcjonowania organizacji.
Organizacje robią obecnie wiele, aby zmniejszyć ryzyko w zakresie zasobów ludzkich. W nowej rzeczywistości wyłoni się nowy paradygmat postrzegania kompetencji i talentu.
W czasie kryzysu staramy się zarządzać elastycznością siły roboczej. W "nowym teraz" będziemy mieli elastyczną siłę roboczą.
W czasie kryzysu komunikujemy się otwarcie i z empatią. W "nowym teraz" przywództwo będzie pochodzić z głowy, serca i rąk - centralnych pojęć dla naszej narracji.
W czasie kryzysu organizacje starają się stanąć w jednym szeregu razem z pracownikami i społeczeństwem. W "nowym teraz" tendencja ta ukształtuje kulturę zorientowaną na cel.
Podczas kryzysu firmy budują swoją gotowość cyfrową. W "nowym teraz" wyłoni się wzorzec bionicznej organizacji, z nowym modelem operacyjnym i mocnym cyfrowym rdzeniem.
Skoncentruj się na reakcji na wyjątki jako na katalizatorze poprawy wydajności. Jedną z konsekwencji nieustających, szybkich przekształceń Wielkiej Zmiany jest to, że wielu pracowników dużych firm już teraz spędza więcej czasu na tak zwanych „wyjątkach” - nieoczekiwanych problemach, które wykraczają poza sferę istniejących standaryzowanych procesów.
Wyjątkami tymi mogą być wczesne sygnały zmieniających się potrzeb klientów lub zmieniających się kontekstów, które mogą być potencjalnymi zagrożeniami lub szansami dla rozwoju firmy. Zawarte w nich są potencjały opracowania nowych podejść i nowych rozwiązań, które mogą zapewnić wartość w odpowiedzi na jakąś nową potrzebę lub okoliczność.
Organizacje, które koncentrują się na poprawie swojej zdolności do skutecznego reagowania na wyjątki - nie tylko na samym ich rozwiązywaniu lub eliminowaniu, ale na gromadzeniu wiedzy i pozyskiwaniu z nich wartości - odkryją cenne źródło poprawy wydajności, zwłaszcza jeśli liczba owych wyjątków się zwiększy. Odchylenia od normy są zmorą stabilnej wydajności, ale z czasem mogą napędzać naukę i nowe sposoby na poprawę sytuacji[2].
Skoncentruj się na grupach roboczych bezpośrednio angażujących się w działania na pierwszej linii jako na tych, które znajdują się w punkcie najbardziej adekwatnym dla wspierania wydajności organizacji w niestabilnym środowisku. Pracownicy na pierwszej linii operacyjnej - czy to jednostka obsługi klienta, grupa zarządzająca łańcuchem dostaw, grupa reagowania w zakresie cyberbezpieczeństwa, czy dział zaplecza IT - będą pierwszymi, którzy napotkają wspomniane wyjątki. I to na pierwszej linii najprawdopodobniej najpierw zostaną opracowane nowe spojrzenia na zmieniające się potrzeby.
Pracownicy pierwszej linii są często najlepiej przygotowani, aby jako pierwsi dostrzec zmiany. Mogą uczyć się, zajmując się nieoczekiwanymi wyzwaniami i pojawiającymi się możliwościami. A jednak organizacje często przeoczają i nie doceniają ich wkładu. W środowisku, w którym aktywa fizyczne i własność intelektualna szybko tracą na wartości, pracownicy - ludzie - posiadają nieograniczoną zdolność dostosowywania się i ciągłego przesuwania granic poprawy wydajności.
Dlaczego grupy robocze? Po pierwsze, bez względu na to jaką dysponujesz inteligencją, prawdopodobnie będziesz uczyć się szybciej we współpracy z innymi równie zmotywowanymi ludźmi, którzy rzucają sobie wyzwanie aby opracować lepsze, bardziej kreatywne spojrzenia na sytuację. Ponieważ środowisko i wyzwania stają się coraz bardziej złożone, wymagają coraz bardziej kreatywnych rozwiązań. Pojedyncza osoba będzie zazwyczaj mniej skuteczna w opracowywaniu i dostarczaniu kreatywnych rozwiązań, niż mała grupa pracująca razem w głębokich, opartych na zaufaniu relacjach. I chociaż nieformalna współpraca może nadal być cenna, konieczność szybszego uczenia się prawdopodobnie doprowadzi pracowników do trwałej współpracy w miarę upływu czasu.
Chociaż istnieje wiele definicji zespołów i grup roboczych, niektóre są niespójne lub sprzeczne, zaczynamy od opisu znajdującego się w ramce „Definicja grupy roboczej”.8 Siła grupy roboczej przejawia się wtedy, gdy jej członkowie razem mogą wytworzyć lub osiągnąć coś, czego żaden z nich nie byłby w stanie zrobić samodzielnie. Mogą się wzajemnie kwestionować i podbudowywać, ponieważ ufają intencjom i zaangażowaniu innych członków. Grupa robocza jest również na tyle mała, że każdy, niezależnie od doświadczenia, może doświadczyć tego samego kontekstu, a do komunikacji i koordynacji potrzeba mniej złożonych struktur. Nie chodzi o członków wnoszących swój własny element (lub ekspertyzę) do mieszaniny, której poszczególne składniki są nadal odrębne i rozpoznawalne. Owoc pracy grupy roboczej jest zupełnie innym rodzajem materiału - wynikiem interakcji, które stanowią modyfikator wkładu każdego członka oraz samych członków. Można posłużyć się tu analogią reakcji chemicznej, która przekształca i wiąże. Grupa robocza może być najważniejszą i najbardziej adekwatną jednostką roboczą do zmierzenia się z nieprzewidywalnymi wyzwaniami i szansami, które pojawią się na pierwszej linii w szybko zmieniającym się świecie. Stąd właśnie nasze skupienie na pierwszej linii roboczej jako katalizatorze przyspieszenia wydajności i utrzymania konkurencyjnej przewagi w przyszłości. Szansą jest stworzenie tego, co nazywamy „krańcowymi grupami roboczymi”: grupami roboczymi pierwszej linii, które przesuwają limity, aby przyspieszyć poprawę wydajności , jednocześnie zajmując się nieprzewidzianymi wyzwaniami lub szansami[3].
Skoncentruj się zatem na praktykach, które pomogą przyspieszyć poprawę wydajności w obrębie grupy roboczej.
Termin „praktyka” jest często używany swobodnie, ale w najbardziej podstawowym rozumieniu praktyka jest sposobem, w jaki wykonywana jest praca.9 Aby wykorzystać dostępne nam możliwości, musimy skupić się na rozwijaniu określonego rodzaju praktyk: takich, które mogą pomóc w przyspieszeniu poprawy wydajności w grupie roboczej. Jak wykonujemy wspólnie pracę w sposób, który może poprawić wydajność?
Wydaje się, że kluczem jest to, że nasze praktyki muszą nadążać za rozwijającą się technologią. I tutaj właśnie ważne jest, aby rozpoznać charakter relacji między technologią a praktyką. Wraz z pojawieniem się nowych narzędzi i platform technologicznych często pojawiają się nowe praktyki. Praktyki są przeważnie przyjmowane w sposób niewyrażony wprost i zależą od kontekstu. Nie są skodyfikowane, ale raczej wyłaniają się poprzez działanie i stale ewoluują. Ale jest też pewna ciągłość. Konkretne przykłady praktyk będą ujawniały między sobą pewne podobieństwa, takie jak intencje i perspektywa - kierują one naszymi działaniami, choć nimi nie rządzą. Ten aspekt może między innymi uczynić praktykę tak istotną. Więc chociaż możesz opisać praktykę i ważne jej aspekty na wysokim poziomie abstrakcji, rzeczywista praktyka będzie się rozwijać w sposób, który jest specyficzny dla konkretnego kontekstu.
Na przykład sposób w jaki jednostka straży pożarnej reaguje na akcję ratowniczą będzie inny niż sposób, w jaki zespół ds. kontaktu z klientem reaguje na import danych. Nawet miejska jednostka straży pożarnej będzie angażować się w sytuację inaczej niż jej podmiejski odpowiednik. W rezultacie istnieje prawie nieskończona różnorodność w praktyce z powodu nieskończonej zmienności kontekstów. Wszystko to może utrudniać wyartykułowanie czym są praktyki, a próba uczynienia ich widocznymi prowadzi do ich zmiany. To jest jak z jazdą na rowerze: możesz zapewnić komuś szkolenie, a osoba ta może nauczyć się kilku technik poprzez obserwację. Nie nauczy się jednak niczego bez podejmowania praktycznych prób jeżdżenia.
Grupy robocze mogą jednak być wyjątkowo skutecznym środowiskiem przekazywania ukrytej wiedzy na temat praktyk. Praktyki można łatwiej obserwować, testować, udoskonalać i upowszechniać w węższych, nieformalnych ramach grupy roboczej i głębokich, opartych na zaufaniu relacjach. W ten sposób grupy robocze mogą zarówno uczyć się nowych praktyk, jak i wykorzystywać je do szybszego poprawiania wydajności[4].
W sferze wielu indywidualnych i biznesowych praktyk zarządczych funkcjonujących obecnie w organizacjach, skupiamy się w szczególności na zestawie tych, które mogą przyspieszyć poprawę wydajności.10
Zidentyfikowaliśmy dziewięć wzajemnie wzmacniających się praktyk, które mogą pomóc pierwszoliniowej grupie roboczej w poprawie wydajności. Praktyki te można podzielić na trzy kategorie (patrz rysunek 3)[5]:
1) Te, które prowokują grupę roboczą do odmiennego myślenia o wyzwaniu i możliwych opcjach oraz do tworzenia skuteczniej dopasowanych alternatyw
2) Te, które napędzają grupę roboczą do działania, aby uzyskać dodatkowy wgląd w najlepsze opcje działania i wywrzeć większy wpływ na stan rzeczy
3) Te, które pomagają grupie roboczej zjednoczyć siły , aby wykorzystać różnorodność do wypracowania coraz większych wyników oraz wpływu na stan rzeczy
Zapewnienie bezpieczeństwa pracowników podczas kryzysów będzie dla każdego lidera biznesowego wiązać się z serią kluczowych kwestii. Czy należy podzielić siłę roboczą na mniejsze grupy? Czy pracownicy będą zmuszeni do pracy zdalnej? Jak w międzyczasie można kontynuować produkcję? Przygotowanie na takie ewentualności, jak sugeruje Cheng, wymaga od liderów biznesu przeprowadzania pracownikom raz w roku testu warunków skrajnych. „Spróbuj ustanowić tygodniowy okres, w którym połowa wszystkich pracowników pracuje z domu” - sugeruje.
„Sprawdź, czy wprowadzone plany - informatyczne, komunikacyjne lub inne - działają zgodnie z zamierzeniami. Jeśli tydzień to zbyt wiele dla wszystkich pracowników, można przeprowadzić test tylko na wycinku personelu.”
Dla Chenga testy warunków skrajnych są prostym i opłacalnym sposobem na zachowanie czujności w świecie pełnym niewiadomych - kluczowa jest tu jednak częstotliwość. Doradza klientom, aby dokonywali testów raz do roku by mieć świeże dane, zwłaszcza gdy pracownicy przychodzą i odchodzą, a potrzeby ewoluują.
Nie tylko pracownicy na linii produkcyjnej powinni być zaangażowani w ten proces. „Powinna to być sytuacja obejmująca wszystkie szczeble firmy, od góry zaczynając” - [6].
Inteligentni liderzy biznesowi widzą COVID-19 jako studium przypadku tego jak postępować w obliczu globalnego kryzysu. Sytuacja taka jak pandemia COVID-19 nie pozostawia żadnej osoby ani firmy nietkniętej.
I chociaż rozwinęła się szybko, nie pojawiła się znikąd. Raport zamówiony przez ONZ w zeszłym roku ostrzegał przed „bardzo realnym zagrożeniem” pandemią, która może zniszczyć nawet 5 procent światowej gospodarki; pomimo wieści z Chin na wiele tygodni przed globalnym rozprzestrzenieniem się wirusa, wielu decydentów w USA i Europie wciąż było zaskoczonych tym co się dzieje.
„Zwyczajnie zwracając uwagę na rozwój sytuacji geopolitycznej - i mając w zanadrzu pewne plany - wiele firm mogłoby być znacznie lepiej przygotowanych na ten kryzys” - mówi Cheng. Biorąc pod uwagę bezprecedensowy charakter tej sytuacji, powolna reakcja jest zrozumiała. Nie może tak być następnym razem. Inteligentni liderzy biznesowi widzą COVID-19 jako studium przypadku tego jak postępować w obliczu globalnego kryzysu[7].
„Przygotowanie się na wstrząsy gospodarcze powinno pozwolić zarządom na uniknięcie rozpaczliwej ucieczki”, mówi Cheng, „aby zamiast tego móc skupić się na wykorzystaniu możliwości do rozwoju i inwestowania, które nieuchronnie pojawią się po zakończeniu recesji”.
Nie można jednak po prostu wymusić powstania kultury pracy, a miejsce pracy po wprowadzeniu dyrektywy COVID będzie stanowiło nowe wyzwanie dla liderów, którzy będą starali się ustanowić nowe normy kultury pracy.
[1] https://www.bcg.com/pl-pl/publications/2020/leadership-post-covid-19.aspx
[2]https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/business-process-redesign-performance-improvement.html
[3]https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/business-process-redesign-performance-improvement.html
[4]https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/business-process-redesign-performance-improvement.html
[5]https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/business-process-redesign-performance-improvement.html
