Niańki, złote rączki i strażacy

Niańki, złote rączki i strażacy

Zadaniem przywódcy jest podtrzymywanie swoich ludzi na duchu. Zawsze. Muszą być nastawieni optymistycznie i wykazywać gotowość do działania. Mimo to, wielu menedżerów nie traktuje tego jako części swoich obowiązków. Widzą siebie raczej w roli nianiek, złotych rączek czy strażaków. Niańcza zatem dzieci, reperują usterki i gaszą pożary.  W obliczu zmian tego typu dysfunkcje ujawniają się z pełną siłą. Należy więc przewidywać reakcje swoich pracowników na różne sytuacje, wpisując je w szerszy zbiór prawidłowości działań ludzkich. Pracownicy najczęściej przechodzą przez cztery stadia cyklu, a zadaniem menedżera jest zawiadywanie tą wędrówką.

Cykl zmian:

1.      Sprzeciw: „nie wyniknie z tego nic dobrego”

2.      Zubożona świadomość: „nie mam ochoty się w to angażować”

3.      Eksploracja: „w jaki sposób mogę sprawić, że zmiana będzie dla mnie korzystna?”

4.      Akceptacja: „nauczyłem się w jaki sposób nowa sytuacja może być korzystna dla mnie i dla innych”

Czasami pierwsze trzy etapy rozciągają się na bardzo długi okres. Produktywność i morale , w miarę rosnącego oporu pracowników mogą w tym czasie pikować w dół. W naturze ludzkiej leży sprzeciw wobec zmiany. Jeśli jednak mam być dobrym liderem, muszę dogłębnie zrozumieć cykl zmian, aby jak najszybciej jak to możliwe doprowadzić moich ludzi do stadium czwartego – akceptacji. Oczekuję od nich całkowitego poparcia, aby zmiany zaowocowały dla mnie, dla nich i dla firmy.

Jak więc pomóc im przejść przez stadium pierwsze, drugie i trzecie? Po pierwsze, samemu powinno się przygotować do opisania proponowanych zmian w tak pozytywnym świetle, na ile tylko można. Przygotowanie to podstawa. Jak mawia wielu utalentowanych coachów: „nie wygrywasz chęcią wygrania, wygrywasz chęcią przygotowania do wygrania”. Chcę więc jak najlepiej wyedukować się w danym zakresie, tak abym stał się entuzjastycznym rzecznikiem sprawy. Większość menedżerów tak nie postępuje. Widzę, że ich ludzie stawiają opór zmianie; sami identyfikują się więc z ich oporem. Dają głos osobom utyskującym jak wielkim wysiłkiem jest wprowadzenie zmian. Nawet przepraszają za nie, mówiąc że sytuacja nie powinna była mieć miejsca. „To nie powinno było się zdarzyć, przepraszam was. Wiem przez co przechodzicie i do tego jeszcze to, jakbyście nie mieli więcej problemów na głowie”. Tego typu uwagi kultywują postawę ofiary. A przecież wszelkie zmiany wewnątrz przedsiębiorstwa mają na celu poprawienie skuteczności jego działania. Prawdą jest to, co sam przekażę moim ludziom. Chcę, żeby widzieli płynące z nowej sytuacji korzyści i zagrożenia – jaki mają w tym interes? Chcę, żeby zrozumienie jak poprawa wydajności firmy czyni ją bezpieczniejszym miejscem.

Co się zaś tyczy zmiany przychodzącej z zewnątrz – regulacji, zmian na rynku, problemów z dostawcami – w tych wypadkach warto podkreślić zespołowi, że ich konkurencja doświadcza tych samych zmian. Kiedy na stadionie pada deszcz, obydwie drużyny to odczuwają. Należy zatem podkreślić wyższość naszej strategii grania w deszczu, aby deszcz stał się dla nas zaletą. Dobrze jest też pielęgnować w swoim zespole zmianę jako pozytywny nawyk. Należy jasno potwierdzić: wszyscy bezustannie stają w obliczu zmian. Z niecierpliwością ich oczekujemy, a nawet odczuwamy przyjemność ze zmieniania się wcześniej niż potrzeba.