Teorie motywacji

Literatura przedmiotu uwzględnia różne teorie motywacji. Większość z nich różni się pod względem wskazówek, które dotyczą tego, co menedżer powinien robić, aby uzyskać największą efektywność pracy podwładnych. Chciałbym przedstawić podstawowe teorie, które stanowią fundament motywowania pracowników. Należą do nich:

teorie treści

- teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa

- teoria ERG Alderfera

- teoria X i Y McGregora

- dwuczynnikowa teoria potrzeb F. Herzberga

- teoria D. McClellanda

      teorie procesu,
-      teoria oczekiwań Vrooma
-      teoria wzmocnień Skinnera

I.Teorie treści

Teorie treści skupiają się na czynnikach wewnętrznych, które powodują, że człowiek postępuje w taki a nie inny sposóbj. Do tej grupy teorii zaliczamy:

- teorię hierarchii potrzeb A. Maslowa – która zwraca uwagę na to, że każdy pracownik posiada potrzeby, i chce je zaspokoić. Wg Abrahama Masłowa dopiero po zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu – pracownik będzie zmotywowany potrzebą samorealizacji,

- dwuczynnikową teorię potrzeb F. Herzberga – istnieją czynniki higieny i motywatory. Jedne powodują niezadowolenie zatrudnionych, drugie zaś motywują ich do wydajnej pracy,

- teoria ERG – dotyczy innego spojrzenia na hierarchię potrzeb – ludzi do działania skłaniają więcej niż jedna niezaspokojona potrzeba: egzystencji, kontaktu, rozwoju. Jest to propozycja C. Alderfera,

- teorię trzech potrzeb D.C. McClellanda – który zwraca uwagę na istnienie potrzeb niematerialnych, które wynikają z cech osobowości, charakteru, wartości i postaw, które to potrzeby w niebagatelnym stopniu wpływają na motywację do pracy.

Poniżej omówię dokładniej teorie z tej grupy a następnie przejdę do teorii procesu.

Teoria motywacji A. Maslowa

Według Maslowa ludzie są motywowani przez pięć typów potrzeb. Jednak najpierw trzeba zaspokoić potrzeby niższego rzędu, aby znaczenie miały potrzeby rzędu wyższego. Podstawowymi potrzebami są potrzeby fizjologiczne. Naturalne jest, że na człowieka spragnionego, głodnego, czy niewyspanego, będzie wpływała motywacja, oparta na zaspokojeniu właśnie tychże potrzeb. Dopiero w momencie, gdy potrzeby te zostaną zaspokojone, można myśleć o innych- wyższego rzędu. Kolejnym szczeblem w piramidzie są potrzeby bezpieczeństwa, oznaczające brak strachu i długofalowe zaspokojenie potrzeb fizjologicznych. Trzecia kategoria to potrzeby przynależności. Oznaczają chęć członkostwa w grupie społecznej, czyli akceptacji przez innych. Kolejną potrzebą w hierarchii jest uznanie i szacunek. Na ostatnim szczeblu umiejscowiona jest potrzeba samorealizacji, która oznacza nic innego, jak chęć rozwoju intelektualnego, doskonalenia, spełnienia. Osiągnięcie tego szczebla jest możliwe tylko i wyłącznie po zaspokojeniu potrzeb z niższych szczebli

Teoria motywacji ERG (teoria ERG)

Modyfikację teorii Maslowa przeprowadził C. P. Alderfer (teoria ERG), który potwierdził konieczność hierarchizowania potrzeb. Stwierdził on, że ludzie mogą odczuwać równocześnie kilka potrzeb. Dokonał on ich rozdziału według czasu w jakim są odczuwane na okazjonalne, długotrwałe oraz krótkotrwałe. Według Alderfera przez motywację należy rozumieć pragnienie zaspokojenia potrzeb, które sklasyfikował on w następujących grupach:

1. E - existence - potrzeby egzystencji (egzystencjonalnne)- do których należą między innymi poprawa warunków pracy, potrzeby materialne, fizjologiczne (czyli, wg teorii Maslowa, potrzeby niższego rzędu);

2. R - relatedness - potrzeby bycia z ludźmi inaczej stosunków społecznych aspiracje i potrzeby, potrzeba integracji w zespole (czyli, w teorii Maslowa, potrzeby społeczne);

3. G - growth - potrzeby rozwoju osobowego a więc w teorii Maslowa potrzeby wyższego rzędu.

W teorii C. P. Adelfera motywacja jest więc swego rodzaju funkcją intensywności potrzeby.

Jeśli jakaś grupa potrzeb jest zaspokojona, staje się znacznie mniej ważna. Nie dotyczy to jednak potrzeb samourzeczywistnienia się czy rozwoju, które rosną w miarę zaspokojenia.

Teoria X i Y McGregora.

Autor wyróżnił dwie odmienne postawy ludzi. W jednej z nich, teorii X, zakłada się, że pracownicy raczej niechętnie wykonują swoją pracę, czują przymus oraz nie akceptują zawodowych obowiązków. Innymi słowy robią wszystko, aby ich uniknąć. Zakłada się w niej również, że ludzie są bez ambicji, unikają odpowiedzialności, a kierownik zmuszony jest ich kontrolować, grozić karami i ciągle wydawać rozkazy – nakazy, aby osiągnąć postawione cele firmy. Pracownicy teorii X chcą jedynie mieć zabezpieczenie i spełnienie podstawowych potrzeb.

Natomiast teoria Y, to przeciwieństwo teorii X - zakłada, że ludzie traktują tu pracę jako rzecz naturalną, chcą pracować i nikt ich do niczego nie musi zmuszać. Sami angażują się w realizację stawianych zadań, posiadają własną samokontrolę, chcą czuć się potrzebni i spełnieni w realizowanych zadaniach. Kierownik w teorii Y staje się jedynie podporą dla swoich podwładnych. Pracownicy teorii Y chcą oprócz zaspokojenia potrzeb niższego rzędu zaspokajać potrzeby wyższych rzędów jak na przykład samorealizację i uznanie.

Dwuczynnikowa teoria F. Herzberga, nazywana również teorią motywacji i higieny, to teoria w której zakłada się, że pracownicy mogą być zadowoleni ze swojej pracy lub nie.

Na niezadowolenie z pracy mają wpływ tzw. czynniki higieny pracy tj:

polityka firmy i zarządzanie,
nadzór,
stosunki międzyludzkie,
warunki pracy,
warunki i higiena pracy,
świadczenia socjalne,
życie osobiste,
zajmowana pozycja.

Wymienione wyżej czynniki powodują, że pracownik jest niezadowolony z pracy lub występuje u niego brak satysfakcji.

Natomiast czynniki, które wpływają na zadowolenie pracownika z pracy nazywa się motywatorami i zalicza się do nich:

osiągnięcia,
uznanie,
awans,
możliwość rozwoju,
odpowiedzialność.

Wymienione powyżej motywatory powodują, że pracownik jest z pracy usatysfakcjonowany.

Dwuczynnikowa teoria Herzberga, która wyodrębnia dwa rodzaje czynników wpływających na zadowolenie i niezadowolenie pracowników, pozwala menedżerom na przedstawienie pracownikom całego zestawu czynników motywujących. Każdy z tych czynników jest inny, gdyż każdy podwładny potrzebuje różnego, odpowiedniego dla jego osoby czynnika, by być zadowolonym.

Teoria McClellanda

Teoria McClellanda zwana jest również teorią trzech potrzeb. Jest to następna klasyfikacja potrzeb oparta na badaniach menedżerów. Ta teoria uważa, ze każda osoba motywowana jest następującymi potrzebami:

· potrzebą władzy – w ten sposób wyrażane jest pragnienie wpływu na innych i kontrolowanie swojego otoczenia; może ona przyjmować charakter motywacji negatywnej bądź pozytywnej;

· potrzebą afiliacji – (miłości, przynależności, powiązania) – wyraża pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji; dotyczy więc potrzeby utrzymywania kontaktów społecznych i uzyskiwania aprobaty ze strony innych ludzi;

· potrzebą osiągnięć (sukcesu, wykonywania i demonstrowania swoich kompetencji) – wyraża pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości.

Poziom tych potrzeb jest różny w przypadku różnych pracowników. Niektórzy mają większą potrzebę osiągnięć, inni przynależności, a jeszcze inni czują silniejszą potrzebę posiadania władzy. Te trzy potrzeby mogą mieć różne znaczenie na różnych szczeblach zarządzania. Natomiast silna potrzeba przynależności nie ma większego znaczenia na żadnym ze szczebli.

Dość cennym wnioskiem teorii McClellanda jest przekonanie, ze potrzeby mają charakter doświadczeń zarówno wyuczonych, jak i niewyuczonych. Twierdzenie o możliwości świadomego, zgodnego z celami organizacji kształtowania motywów związanych z kierowaniem procesem pracy, leży u podstaw wielu metod prowadzących do zmian zachowania pracowników. Teoria potrzeb posiada dużą przydatność w praktyce zarządzania, w sferze oddziaływania na motywację przez kształtowanie warunków organizacji tak, by przyczyniały się do rozwoju potrzeb, bądź formułowania programów badań ujawniających dostosowanie potrzeb pracowniczych do środowiska pracy danej instytucji. Natomiast główne wady tej teorii wywodzą się z mankamentów metod projekcyjnych.

II. Teorie procesu

Teorie procesu – określają, przez jakie cele i w jaki sposób motywuje się pracowników. Zgodnie z tymi teoriami motywacji, zadowolenie pracownika z wykonywanej pracy wynika z hierarchizacji przyjętych przez niego celów oraz z ich osiągania.

Typowymi teoriami motywacji od strony procesu są:

- teoria oczekiwań – stwierdza, że motywacja człowieka występuje wtedy, gdy pracownik dostrzega, że efekt jego pracy jest doceniany i otrzyma za to nagrodę np. rzeczową lub wysoką premię. Stopień zmotywowania zależy zaś od tego, jak mocno człowiek czegoś pragnie oraz od oczekiwanej szansy, że pragnienie to zostanie zaspokojone,

- teoria sprawiedliwości – wynika z niej, że przyznawanie nagród pracownikom musi być rzetelne i sprawiedliwe, ponieważ tylko wtedy może to przynieść efekty w motywowaniu do pracy.

Teorią procesu, którą omówimy jaką pierwszą jest opracowana przez V. H. Vrooma i rozwinięta przez E. Lawlera oraz L. W. Portera teoria oczekiwań.

W tej teorii oczekiwań motywacja do pracy oznacza funkcję pożądanych rezultatów działania oraz oczekiwania, iż te rezultaty zostaną osiągnięte przez jednostkę. Można powiedzieć, w dużym uogólnieniu iż teoria oczekiwań oparta jest na szeregu założeń:

1. Ludzie posiadają odmienne oczekiwania i potrzeby, kształtowane poprzez wcześniejsze doświadczenia. Poznanie indywidualnych celów i potrzeb prowadzi do zrozumienia, w jaki sposób można najlepiej nagradzać i motywować konkretnego pracownika.

2. Ludzie świadome podejmują decyzje które dotyczą ich zachowań w organizacji.

3. Ludzie dokonują na podstawie oczekiwań wyborów spośród rozmaitych możliwych zachowań, zakładając iż dane zachowanie przyczyni się do osiągnięcia do pożądanego wyniku.

Powyższe założenia są podstawą modelu oczekiwań, składającego się z trzech głównych składników. Są to:

Wartość. Wynik określonego działania posiada określoną wartość, siłę motywacyjną, która jest różna dla poszczególnych ludzi.
Oczekiwania które dotyczą wyników zachowań bowiem ludzie spodziewają się określonych konsekwencji swoich zachowań. Zaś oczekiwania te wywierają wpływ na ich decyzje które dotyczą sposobu zachowania się.
Instrumentalność (przewidywania dotyczące efektywności i wysiłku). Przewidywany stopień trudności efektywnego działania wywiera wpływ na decyzje które dotyczą zachowań. Jeśli konkretna osoba posiada możliwość wyboru, zazwyczaj wybiera taki poziom efektywności, jaki według niej zapewnia największą szansę uzyskania pożądanego wyniku.

Koncepcja motywacji opierająca się na oczekiwaniach zakłada, iż ludzie wybierają wariant zachowania oczekując, że konkretne zachowanie doprowadzi do poszukiwanego przez nich wyniku. Ludzie skłonni są więc postępować w sposób, który, zgodnie z ich przekonaniem, przyniesie nagrodę i unikać zachowań, przynoszących niepożądane skutki.

Teoria wzmocnienia Skinnera

Nazywana również teorią uczenia się lub teorią wzmocnienia pozytywnego. Zakłada, że ludzie zachowają się w konkretny sposób, ponieważ nauczyli się kiedyś, że niektóre zachowania wiążą się z efektami przyjemnymi a inne nie. Rodzaje wzmocnień, które modyfikują zachowania, pozytywne wzmocnienie, uczenie unikania, wygaszanie i karanie.

Jednym z ważniejszych elementów zarządzania zasobami ludzkimi i warunkiem sukcesu w zasadzie każdej organizacji jest motywowanie pracowników i dbanie o rozwijanie ich potencjału. Jeżeli założymy się, że celem danej firmy jest rozwój, umacnianie własnej pozycji i osiąganie zysków, to drogą do jego realizacji jest efektywna motywacja pracowników, ich inicjatywa i zaangażowanie. Kompleksowy i skuteczny system motywacyjny przedsiębiorstwa jest warunkiem produktywnej pracy. Przebieg procesu motywowania, wydajność i jego ostateczne wyniki zależą od założeń i właściwych narzędzi motywacyjnych, jakie dana organizacja przyjmuje, w momencie tworzenia programu motywacyjnego, który swoim działaniem powinien wyzwolić wole i chęć działania pracowników oraz kształtować pożądane przez przedsiębiorstwo zachowania i postawy.

Teoria sprawiedliwości nagradzania

Natomiast teoria sprawiedliwości nagradzania J.S. Adamsa opiera się na koncepcji, że najsilniejszym motywatorem do pracy jest sprawiedliwość w odbieraniu nagród. Pracownik sprzedaje swoją siłę fizyczną lub kapitał intelektualny w zamian za oczekiwaną nagrodę bądź zapłatę. Istotną cechą tego cyklu wymiany jest oczekiwanie, aby nagroda była współmierna do wkładu. Otrzymując gratyfikację porównuje ją z nagrodami zdobytymi przez innych pracowników za podobną działalność. Jeżeli zestawienie to wypadnie na niekorzyść porównującego to może to doprowadzić do przykrego dysonansu porównawczego i w efekcie do niezadowolenia pracownika. Ilekroć takie zestawienie będzie wypadać na niekorzyść pracownika, tyle razy starać się będzie tę dysproporcje usunąć. Wrażenie niesprawiedliwości rodzi w pracowniku niechęć do pracy i do kierownika, który te nagrodę przyznaje. Nierówność spostrzegana czy też odczuwana przez zatrudnionego prowadzi do negatywnych stanów emocjonalnych skutkujących podejmowanie przez niego kroków zmierzających do przywrócenia równości wymiany. Czynności te mogą przyjmować postać, ograniczenia wkładu, zwiększenia wkładu lub też interakcje na innych w celu spowodowania pożądanego przez siebie zachowania. W celu wykluczenia problemu niesprawiedliwego osądzania, zalecane jest ocenianie według zdobytych efektów pracy, czemu może pomóc sprawnie działający system ocen.

Na koniec warto nadmienić, że teorie motywacji są kluczowym elementem szkoleń menedżerskich.

Może zainteresują Cię również artykuły:

Motywacja: Co to jest i jak to działa?

Motywowanie pracowników

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

Teorie motywacji literatura

Kostera M., Zarządzanie personelem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999 r.

Kostera M., Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000 r.

Rossiter J. A., Zarządzanie zasobami ludzkimi w małym przedsiębiorstwie, Wyd. ACDI, Warszawa 2000 r.

Sajkiewicz A., Zasoby ludzkie w firmie, Wyd. Poltex, Warszawa 2000 r.

Kożuch B., Podstawy zarządzania, Wyd. WSE, Białystok 2000 r.

Listwan T., Zarządzanie kadrami, Wyd. C. H. Beck, Warszawa 2006 r.

Teorie motywacji kwartalniki naukowe

Motivation and Emotion | Home - Springer

Learning and Motivation - Journal - Elsevier

Baron-Puda M., Wybrane zagadnienia projektowania systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie produkcyjnym, [w]: Zarządzanie Przedsiębiorstwem, Nr 2, Warszawa 2007 r.

Guryn H., Jak zatrzymać dobrego pracownika, [w]: Personel i zarządzanie, 2006 r., nr1(142)

Król H., Uwarunkowania efektywnego systemu szkolenia pracowników, [w]: Humanizacja Pracy – Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, 2000 r., nr 3.